20261104_1652-dual-career-ladder-technical-specialist-retention

โศกนาฏกรรมของการเลื่อนตำแหน่งตาม "หลักการปีเตอร์" (Peter Principle) ที่ระบุว่า คนทำงานมักจะถูกผลักดันขึ้นไปจนถึงระดับที่ตนเองเริ่มไร้ความสามารถ ยังคงเกิดขึ้นซ้ำซากในแทบทุกองค์กร ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ตัวพนักงาน แต่เกิดจากโครงสร้างองค์กรที่ล้าหลัง ซึ่งผูกขาดการเติบโตทางรายได้และสถานะทางสังคมไว้กับ "การบริหารคน" เพียงเส้นทางเดียว หากผู้บริหารต้องการหยุดการสูญเสียคนเก่ง ลองใช้คำถามสี่ข้อนี้เพื่อทบทวนระบบบันไดอาชีพใหม่

ทำไมองค์กรถึงคิดว่าวิธีเดียวที่จะตอบแทนคนเก่งคือการยัดเยียดเก้าอี้ผู้บริหารให้?

ความเชื่อดั้งเดิมมองว่า ยิ่งตำแหน่งสูงขึ้น ย่อมต้องมีจำนวนลูกน้องใต้บังคับบัญชามากขึ้น โครงสร้างกระบอกเงินเดือนจึงถูกสร้างขึ้นมาเพื่อเอื้อให้สายบริหาร (Management Track) เติบโตได้ไม่จำกัด ขณะที่สายผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง (Individual Contributor หรือ Specialist) มักจะชนเพดานอย่างรวดเร็ว เมื่อองค์กรไม่มีพื้นที่ให้คนเก่งเติบโตในสายงานที่ตนเองเชี่ยวชาญ การยื่นตำแหน่งผู้จัดการให้จึงกลายเป็นทางออกเดียว ซึ่งเป็นการบีบให้พนักงานต้องเลือกระหว่าง "การทรยศสิ่งที่ตนเองรักเพื่อเงินเดือนที่สูงขึ้น" หรือ "การทนรับเงินเดือนเท่าเดิมเพื่อทำงานที่ตนเองถนัด"

ทักษะในการสร้างผลงานเดี่ยวกับศิลปะในการนำคน มีเส้นแบ่งทางจิตวิทยาที่ต่างกันอย่างไร?

การเป็นผู้เชี่ยวชาญชั้นยอดต้องการสมาธิ ความแม่นยำเชิงเทคนิค และความสามารถในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนด้วยตนเอง แต่การเป็นผู้จัดการต้องการชุดทักษะที่ตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิง: การสื่อสารเพื่อสร้างแรงบันดาลใจ การไกล่เกลี่ยความขัดแย้งทางอารมณ์ การจัดสรรทรัพยากร และการมีความสุขกับการเห็นคนอื่นเติบโต คนที่เขียนโค้ดได้เก่งที่สุด หรือคนที่ปิดยอดขายได้สูงสุด อาจเป็นคนที่มีความฉลาดทางอารมณ์ในการบริหารคนต่ำที่สุด การทึกทักเอาเองว่า "คนที่ทำงานเก่ง ย่อมคุมคนเก่ง" จึงเป็นสมมติฐานที่สร้างความเสียหายมหาศาล

บันไดอาชีพคู่ขนานที่จ่ายเงินเดือนเท่าผู้บริหารโดยไม่ต้องคุมคน สร้างความคุ้มค่าให้ธุรกิจจริงหรือ?

หลายองค์กรมักตั้งคำถามว่า "ถ้าไม่ได้คุมลูกน้อง จะจ่ายเงินเดือนระดับแสนได้อย่างไร" ความจริงคือ คุณค่าของพนักงานสายผู้เชี่ยวชาญระดับสูง (เช่น Principal Engineer, Chief Architect หรือ Lead Strategist) ไม่ได้วัดจากจำนวนหัวของคนในทีม แต่วัดจากผลกระทบทางธุรกิจ (Business Impact) ที่พวกเขาตัดสินใจ สถาปนิกซอฟต์แวร์คนเดียวที่ออกแบบสถาปัตยกรรมระบบได้แม่นยำ สามารถประหยัดต้นทุนคลาวด์ให้บริษัทได้หลายล้านบาท การมีบันไดอาชีพคู่ขนาน (Dual Career Ladder) ที่เปิดให้ผู้เชี่ยวชาญสามารถมีรายได้และสิทธิเทียบเท่าผู้อำนวยการฝ่าย คือการลงทุนที่สร้างผลตอบแทนคุ้มค่ากว่าการบังคับให้พวกเขามานั่งเซ็นใบลา

สัญญาณเตือนแบบไหนที่บอกว่าถึงเวลาต้องดึงพนักงานกลับสู่จุดที่เขาเปล่งประกายที่สุด?

หากพบว่าผู้จัดการป้ายแดงเริ่มมีอาการถอนหายใจทุกครั้งที่ต้องเข้าประชุมประเมินผล เริ่มทำงานส่งมอบส่วนตัวล่าช้า และเริ่มมีคนในทีมลาออกกะทันหัน นั่นคือสัญญาณเตือนว่าระบบกำลังพังทลาย ฝ่ายบุคคลและผู้บริหารต้องสร้างวัฒนธรรม "การถอยกลับโดยไม่เสียหน้า (Safe-to-Fail Role Reversion)" เปิดโอกาสให้พนักงานที่ทดลองเป็นผู้จัดการแล้วพบว่าไม่ใช่ตัวตน สามารถสลับกลับมาทำงานสายผู้เชี่ยวชาญได้ตามเดิม โดยไม่ถูกลดทอนผลตอบแทนและไม่ถูกมองว่าเป็นความล้มเหลวในอาชีพ

ในองค์กรของคุณ คุณกำลังบังคับให้เสือดาวต้องหัดบินเพียงเพื่อแลกกับค่าตอบแทนที่สูงขึ้น หรือคุณพร้อมจะสร้างป่าที่กว้างพอให้เสือดาวตัวนั้นวิ่งได้อย่างเต็มฝีเท้า

แหล่งอ้างอิง

• Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle: Why things always go wrong. William Morrow & Company. HarperCollins

• Harvard Business Review. (2018). Why Great Individual Contributors Don't Always Make Great Managers. Harvard Business Review

• Bersin, J. (2021). Career Pathways: The Secret to Modern Talent Management. Josh Bersin Academy