เมื่อทุกคนได้เกรด A แต่บริษัทพลาดเป้า: ผ่าทางตันพิธีกรรม KPI ที่หัวหน้าเกรงใจและลูกน้องชาชิน
8 พ.ย. 25690
หน้าจอโปรเจกเตอร์ในห้องประชุมผู้บริหารช่วงต้นเดือนพฤศจิกายนกำลังฉายกราฟแท่งที่ชวนอึดอัด พนักงานกว่าแปดสิบเปอร์เซ็นต์ถูกประเมินให้อยู่ในกลุ่มผลงานระดับดีเด่นและดีมาก ทุกคนทำคะแนน KPI ทะลุเป้าช่องสีเขียวสดใส ทว่าบรรทัดสุดท้ายของงบการเงินรวมทั้งบริษัทยังคงติดตัวแดงและห่างไกลจากเป้าหมายประจำปี
คำถามสั้นๆ จากซีอีโอที่ดังขึ้นกลางห้องคือ "ถ้าทุกคนทำงานได้ยอดเยี่ยมขนาดนี้ แล้วทำไมผลลัพธ์ของบริษัทยังไม่ถึงไหน"
ไม่มีใครตอบคำถามนั้นในที่ประชุม แต่ทุกคนรู้ความจริงอยู่แก่ใจ
ระบบการประเมินผลงานของหลายองค์กรกลายสภาพเป็นเพียงละครโรงใหญ่ประจำปี หัวหน้างานประเมินลูกน้องด้วยความเกรงใจ เพราะไม่อยากมองหน้ากันไม่ติดในชีวิตประจำวัน ยิ่งในวัฒนธรรมการทำงานแบบไทยที่หลีกเลี่ยงการเผชิญหน้า การให้ฟีดแบ็กตรงๆ มักถูกมองว่าเป็นการจับผิดหรือทำลายความสัมพันธ์ หัวหน้าจึงเลือกทางที่สบายใจที่สุดด้วยการเกลี่ยคะแนนให้ทุกคนรอดตัว ตัดเกรดเฉลี่ยแบบถนอมน้ำใจ และโยนภาระการจัดการตัวเลขไปให้ฝ่ายบุคคลจัดการเกลี่ย Bell Curve ภายหลัง
เมื่อการประเมินขาดความจริงใจ สิ่งที่เกิดขึ้นตามมาคือภาวะคะแนนเฟ้อที่ทำลายขวัญกำลังใจของคนที่สร้างผลงานจริง คนที่ทำงานหนักหามรุ่งหามค่ำและแก้ปัญหาซับซ้อนให้ทีม กลับได้รับส่วนแบ่งโบนัสและคำชมไม่ต่างจากคนที่ตั้งเป้าหมายง่ายๆ แล้วนั่งรอเวลาเก็บคะแนนตามแบบฟอร์ม นี่คือจุดเริ่มต้นของการสูญเสียคนเก่งแบบเงียบๆ
ตัวชี้วัดที่แตกกระจายจนไม่มีใครมองเห็นภาพใหญ่
รากเหง้าของปัญหาไม่ได้อยู่ที่ตัวระบบซอฟต์แวร์ประเมินผล แต่อยู่ที่วิธีคิดในการตั้งเป้าหมายตั้งแต่ต้นปี องค์กรส่วนใหญ่ใช้วิธีโยนเป้าหมายใหญ่ลงมาเป็นทอดๆ แล้วแยกส่วนให้แต่ละแผนกเขียนเป้าของตัวเอง ผลลัพธ์คือแต่ละทีมต่างสร้างกำแพงล้อมรอบภารกิจของตนเอง ฝ่ายปฏิบัติการสนใจแค่เวลาทำงาน ฝ่ายขายสนใจแค่ยอดเปิดบิล แต่ไม่มีใครสนใจว่าสินค้าส่งถึงมือลูกค้าอย่างมีคุณภาพหรือไม่
ทุกคนยึดติดกับตัวชี้วัดในกระดาษจนลืมเป้าหมายทางธุรกิจจริง เมื่อเกิดปัญหาขึ้นหน้างาน การทำงานจึงกลายเป็นการดับเพลิงรายวันหรือ Firefighting ที่ต่างคนต่างปัดความรับผิดชอบ เพราะในแบบฟอร์มของตัวเองระบุว่าทำตามหน้าที่ครบถ้วนแล้ว Performance Gap ที่แท้จริงจึงไม่เคยถูกนำมาวางบนโต๊ะเพื่อหาทางแก้ไขร่วมกัน
เลิกใช้กระดาษใบเดียวตัดสินทั้งปี แล้วเปลี่ยนเป็นการคุยผลงานรายไตรมาส
ถ้าต้องการหยุดพิธีกรรมที่ไร้ประสิทธิภาพนี้ ฝ่ายบริหารและ HR ต้องกล้าปรับเปลี่ยนโครงสร้างการประเมินผลใหม่ โดยเริ่มจากสิ่งที่ไม่ต้องรองบประมาณก้อนโต
ปรับบทบาทของหัวหน้าทีมให้เลิกทำตัวเป็นผู้พิพากษาตอนสิ้นปี แล้วเปลี่ยนมาเป็นผู้ร่วมรับผิดชอบเป้าหมาย หัวหน้าต้องจัดเวลาคุยแบบตัวต่อตัวกับลูกน้องทุกเดือนหรืออย่างน้อยไตรมาสละหนึ่งครั้ง เพื่อทบทวนว่าอุปสรรคหน้างานคืออะไร ทรัพยากรที่มีอยู่เพียงพอไหม และเป้าหมายที่ตั้งไว้ตั้งแต่ต้นปียังสอดคล้องกับสถานการณ์ตลาดที่เปลี่ยนไปหรือไม่ การปรับเป้าหมายระหว่างทางไม่ใช่ความล้มเหลว แต่คือความยืดหยุ่นทางธุรกิจ
เชื่อมโยงผลการประเมินเข้ากับการพัฒนา ไม่ใช่แค่เรื่องตัดโบนัส ในมุมของกฎหมายแรงงานไทย หากผลงานของพนักงานไม่เป็นไปตามเกณฑ์มาตรฐานจนถึงขั้นต้องพิจารณาปรับเปลี่ยนตำแหน่งหรือสิ้นสุดสัญญาจ้าง องค์กรจำเป็นต้องมีหลักฐานที่แสดงให้เห็นถึงการกำหนดเกณฑ์ที่ชัดเจน เป็นธรรม และมีกระบวนการแจ้งเตือนหรือแผนพัฒนาเพื่อเปิดโอกาสให้ปรับปรุงตัวอย่างเป็นลายลักษณ์อักษร การประเมินผลที่โปร่งใสและตรวจสอบได้จึงเป็นเกราะป้องกันความเสี่ยงด้านคดีความเรื่องการเลิกจ้างไม่เป็นธรรม ซึ่งควรปรึกษานักกฎหมายแรงงานเพื่อตรวจสอบความรัดกุมของกระบวนการควบคู่ไปด้วย
สร้างพื้นที่ปลอดภัยในการพูดความจริง การประเมินที่มีประสิทธิภาพจะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากทีมขาด Psychological Safety ตราบใดที่พนักงานรู้สึกว่าการยอมรับข้อผิดพลาดจะนำไปสู่การถูกลงโทษ ทุกคนจะยังคงเลือกตั้งเป้าหมายที่ง่ายที่สุดและซ่อนปัญหาไว้ใต้พรม
สิ่งที่หัวหน้าทีมเริ่มลงมือทำได้ทันทีในสัปดาห์นี้
ลองหยิบแบบฟอร์มเป้าหมายของทีมขึ้นมาดูหนึ่งข้อ แล้วตั้งคำถามตรงไปตรงมาว่า "ถ้าเป้าหมายข้อนี้สำเร็จร้อยเปอร์เซ็นต์ บริษัท ลูกค้า หรือเพื่อนร่วมทีมจะได้ประโยชน์อะไรที่เป็นรูปธรรม"
ถ้าคำตอบมีเพียงแค่ทำให้คะแนนประเมินสิ้นปีออกมาดูสวย นั่นคือสัญญาณเตือนว่าคุณกำลังเสียเวลากับพิธีกรรมที่ไม่ได้สร้างคุณค่าอะไรเลย