เสียมือหนึ่งของทีมแต่ได้หัวหน้าที่ล้มเหลว: กับดักการเลื่อนตำแหน่งที่ทำลายทั้งคนและผลงาน

ผลงานของทีมเริ่มดิ่งลงอย่างเห็นได้ชัด โปรเจกต์สำคัญส่งมอบล่าช้า พนักงานรุ่นน้องเริ่มส่งเสียงบ่นว่าหัวหน้าคนใหม่ชอบลงมาแย่งงานไปทำเองเพราะไม่ไว้ใจใคร ขณะที่ตัวเขาเองก็เริ่มหมดไฟจากการต้องเข้าประชุมประสานงานวันละหกชั่วโมง

นี่คือภาพสะท้อนที่ชัดเจนของทฤษฎีปีเตอร์ หรือ The Peter Principle ปรากฏการณ์ที่องค์กรผลักดันคนที่มีความสามารถโดดเด่นในสายงานเฉพาะทาง ให้เลื่อนขั้นขึ้นไปเรื่อยๆ จนกระทั่งไปหยุดอยู่ที่ตำแหน่งที่พวกเขาไร้ความสามารถในการบริหารจัดการ

ผลลัพธ์ที่ตามมาคือความสูญเสียสองเท่า องค์กรต้องเสียมือทำงานระดับพระกาฬไปหนึ่งคน และได้ผู้จัดการที่สร้างความอึดอัดให้ทีมมาหนึ่งคนแทน

ค่านิยม "เป็นเจ้าคนนายคน" ที่บีบให้ทุกคนต้องคุมคน

รากเหง้าของปัญหานี้ฝังรากลึกอยู่ในค่านิยมของสังคมการทำงานแบบไทย ที่มักผูกความก้าวหน้า เกียรติยศ และอัตราเงินเดือนเข้ากับ "จำนวนลูกน้องใต้บังคับบัญชา"

ในหลายบริษัท หากพนักงานไม่ยอมรับตำแหน่งผู้จัดการ เพดานเงินเดือนของพวกเขาจะชนเพดานทันที บันไดอาชีพแบบทางเดียวเช่นนี้ บีบบังคับให้ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางหรือ Individual Contributor จำใจต้องรับหมวกผู้นำ ทั้งที่ลึกๆ แล้วพวกเขาไม่มีความสุขกับการบริหารคน และไม่มีทักษะด้านความฉลาดทางอารมณ์ที่ต้องใช้รับมือกับความขัดแย้ง

ยิ่งไปกว่านั้น วัฒนธรรมความเกรงใจยังทำให้พนักงานไม่กล้าปฏิเสธข้อเสนอเลื่อนตำแหน่งจากผู้ใหญ่ เพราะกลัวถูกมองว่าไม่มีความทะเยอทะยานหรือปฏิเสธโอกาสเติบโตก้าวหน้า

สร้างบันไดสองสายให้คนเก่งเติบโตได้โดยไม่ต้องมีลูกน้อง

ฝ่ายบริหารและ HR ต้องปลดล็อกวิธีคิดเรื่องผังองค์กรแบบเดิม ด้วยการสร้างบันไดอาชีพคู่ขนาน หรือ Dual Career Ladder ขึ้นมาอย่างจริงจัง

เส้นทางแรกคือสายบริหารงานบุคคล (Management Track) สำหรับคนที่มีทักษะในการโค้ช พัฒนาคน และมองภาพรวมกลยุทธ์

เส้นทางที่สองคือสายผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง (Specialist Track) สำหรับคนที่รักการลงมือทำและสร้างสรรค์ผลงานเชิงเทคนิคขั้นสูง โดยกำหนดให้ตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญระดับสูงมีระดับผลตอบแทน สิทธิประโยชน์ และสถานะเทียบเท่ากับตำแหน่งผู้จัดการหรือผู้อำนวยการฝ่าย

ในแง่ของกฎหมายแรงงานไทย การปรับเปลี่ยนโครงสร้างตำแหน่งและกรอบหน้าที่ความรับผิดชอบ ต้องทำด้วยความรอบคอบและเป็นธรรม โดยต้องไม่เป็นการเปลี่ยนแปลงสภาพการจ้างที่ลดทอนสิทธิประโยชน์เดิมของลูกจ้าง องค์กรควรปรึกษานักกฎหมายแรงงานเพื่อกำหนดขอบเขตภาระงานและสัญญาจ้างให้รัดกุมก่อนเริ่มประกาศใช้โครงสร้างใหม่

สิ่งที่ผู้บริหารต้องกลับไปสำรวจในแผนกสัปดาห์นี้

ลองเดินไปดูผังองค์กรของทีมที่ผลงานเริ่มสะดุด แล้วตั้งคำถามอย่างตรงไปตรงมา

คนที่เป็นหัวหน้าอยู่ในตอนนี้ ได้รับตำแหน่งเพราะเขามีทักษะในการนำพาผู้คน หรือได้รับตำแหน่งเพียงเพราะเขาทำงานเดิมมานานที่สุดและเก่งที่สุดในสายเทคนิค

ถ้าคำตอบคืออย่างหลัง การส่งเขาไปเข้าคอร์สอบรมความเป็นผู้นำระยะสั้นสองวันอาจช่วยอะไรไม่ได้มากเท่ากับการยอมรับความจริง แล้วเปิดทางเลือกให้เขากลับไปอยู่ในจุดที่สร้างคุณค่าให้บริษัทได้สูงที่สุด