ทุ่มเงินจ้างผู้บริหารคนนอกมาทับหัวคนใน: ลำดับเหตุการณ์หกเดือนของความล้มเหลวที่ทำลายทีมและสูญเสียคนเก่งไปทั้งแผนก

เดือนแรก: ภาพลวงตาของโปรไฟล์ระดับอินเตอร์และความแปลกแยกทางวัฒนธรรม

ผู้บริหารคนใหม่เริ่มต้นด้วยการนำเสนอสไลด์กลยุทธ์ที่เต็มไปด้วยคำศัพท์สากลสวยหรู แต่ขาดความเข้าใจบริบทเฉพาะตัวของธุรกิจเดิมและวัฒนธรรมไทยที่มีความสัมพันธ์แบบพี่น้องเป็นกาวประสาน ผู้นำใหม่พยายามใช้การสั่งการแบบเผด็จการจากเบื้องบน ยกเลิกกระบวนการทำงานที่คนในทีมคุ้นเคย และปฏิเสธการรับฟังข้อจำกัดหน้างานจากผู้ปฏิบัติงานตัวจริง พนักงานเริ่มรู้สึกว่าตนเองกำลังถูกมองเป็นเพียงเบี้ยในกระดาน และความแปลกแยกทางจิตวิทยาเริ่มก่อตัวขึ้นทีละน้อย

เดือนที่สาม: ยัดเยียดระบบเดิมโดยไม่เข้าใจหน้างานจนเกิดแรงต้านเงียบ

เมื่อผ่านเข้าสู่ไตรมาสแรก ผู้บริหารใหม่พยายามก๊อปปี้ระบบและกระบวนการทำงานจากบริษัทเก่ามาวางทับลงไปโดยตรง โดยไม่สนใจว่าทรัพยากร ฐานระบบไอที และขนาดทีมขององค์กรปัจจุบันมีความพร้อมหรือไม่ การสั่งงานที่สวนทางกับความเป็นจริงหน้างานทำให้เกิดปัญหาการทำงานซ้ำซ้อน (Firefighting) ทีมงานต้องใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการทำเอกสารรายงานเพื่อตอบสนองอีโก้ของผู้นำใหม่ มากกว่าการออกไปดูแลลูกค้า แรงต้านเงียบ (Passive Resistance) เริ่มลุกลามเมื่อพนักงานเลือกที่จะทำตามสั่งเท่าที่บอก แต่ไม่มีใครยอมทุ่มเทพลังงานส่วนเกินให้อีกต่อไป

เดือนที่ห้า: ท็อปเพอร์ฟอร์เมอร์ก้าวขาออกจากประตูเมื่อเส้นทางเติบโตถูกปิดตาย

ผลกระทบที่รุนแรงที่สุดของการจ้างคนนอกมาข้ามหัวคนใน คือการทำลายความหวังของพนักงานฝีมือดีที่สะสมผลงานมานาน เมื่อพวกเขาตระหนักว่า ไม่ว่าจะทุ่มเทแค่ไหน บริษัทก็พร้อมจะโยนตำแหน่งผู้นำให้คนนอกเสมอ พนักงานดาวเด่นและผู้เชี่ยวชาญที่เป็นเสาหลักทางเทคนิคเริ่มทยอยรับข้อเสนอจากคู่แข่ง ใบลาออกของคนสำคัญสองถึงสามคนถูกวางลงบนโต๊ะในเวลาไล่เลี่ยกัน ความรู้เฉพาะทางที่สะสมมาหลายปี (Institutional Knowledge) เดินออกจากประตูไปพร้อมกับพวกเขา

เดือนที่หก: การลาออกของดาวเด่นราคาแพงและความเสียหายเชิงโครงสร้างที่ประเมินค่าไม่ได้

เมื่อตัวเลขผลการดำเนินงานครึ่งปีร่วงลงอย่างหนัก และทีมงานหลักแตกสลาย ผู้บริหารใหม่ที่ถูกซื้อตัวมาด้วยค่าตัวมหาศาลเริ่มตระหนักว่าไม่สามารถสร้างปาฏิหาริย์ได้ตามที่สัญญาไว้ ในที่สุดเขาก็ตัดสินใจยื่นใบลาออกเพื่อไปรับตำแหน่งใหม่ที่อื่น ทิ้งซากปรักหักพังของระบบงาน ขวัญกำลังใจที่แหลกสลาย และต้นทุนค่าเสียโอกาสที่บริษัทต้องใช้เวลาอีกหลายปีในการฟื้นฟูกลับคืนมา

ถอดบทเรียนเชิงกลยุทธ์: สร้างระบบบ่มเพาะผู้นำจากภายในก่อนคิดซื้อตัวแก้ปัญหาเฉพาะหน้า

การสร้างผลงานทางธุรกิจที่ยั่งยืน ต้องเริ่มจากการเลิกพึ่งพาฮีโร่ขี่ม้าขาวจากภายนอก ฝ่ายบริหารและ HRBP ต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์การบริหารคน:

กำหนดนโยบาย "Internal First" สำหรับตำแหน่งผู้นำระดับกลางและสูงอย่างโปร่งใส พร้อมทั้งสร้างระบบ Succession Planning และเส้นทางพัฒนาศักยภาพเฉพาะบุคคล (IDP) เพื่อเตรียมความพร้อมให้พนักงานที่มีแววได้ทดลองแบกรับงานที่ท้าทายล่วงหน้า และหากมีความจำเป็นต้องจ้างคนนอกจริงๆ องค์กรต้องออกแบบกระบวนการ Onboarding เชิงวัฒนธรรมอย่างจริงจัง เพื่อให้ผู้นำใหม่เรียนรู้ที่จะรับฟัง ให้เกียรติคนเก่า และผสานพลังกับทีมเดิมก่อนจะเริ่มเปลี่ยนแปลงใดๆ

ในองค์กรของคุณ คุณกำลังทุ่มเงินมหาศาลเพื่อซื้อชื่อเสียงสำเร็จรูปจากภายนอก หรือพร้อมที่จะลงทุนสร้างดินที่อุดมสมบูรณ์เพื่อให้เมล็ดพันธุ์ข้างในเติบโตเป็นต้นไม้ใหญ่ที่มั่นคง

แหล่งอ้างอิง

• Groysberg, B. (2010). Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance. Princeton University Press. Princeton University Press

• Harvard Business Review. (2010). The High Cost of Chasing Star Talent. Harvard Business Review

• Bidwell, M. (2011). Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring versus Internal Mobility. Administrative Science Quarterly, 56(3), 369-407. Sage Journals