ขึ้นเงินเดือนสามเปอร์เซ็นต์เท่ากันทั้งบริษัท: สี่คำถามรื้อระบบผลตอบแทนหารเฉลี่ยที่กำลังไล่คนเก่งและเลี้ยงดูคนเฉื่อยชา

ทำไมการเกลี่ยเปอร์เซ็นต์เงินเดือนให้เท่ากันถึงไม่ใช่ความเมตตา แต่คือการส่งสัญญาณว่าผลงานไม่มีราคา?

ความตั้งใจของผู้บริหารที่ต้องการให้ทุกคน "รู้สึกดีและไม่น้อยหน้ากัน" กำลังส่งสารที่อันตรายที่สุดไปยังคนทำงานทั้งองค์กร เมื่อคนที่ทุ่มเทสร้างการเปลี่ยนแปลงกับคนที่ทำเพียงแค่งานขั้นต่ำได้รับรางวัลแทบไม่ต่างกัน วัฒนธรรมองค์กรจะถูกดึงดูดเข้าหาจุดที่ต่ำที่สุดทันที พนักงานที่มีความสามารถจะเรียนรู้ว่าการทำงานหนักเป็นเรื่องโง่เขลา และค่อยๆ ลดระดับพลังงานลงมาสู่การทำงานแบบเช้าชามเย็นชาม การเกลี่ยงบประมาณจึงไม่ใช่ความยุติธรรม แต่คือการขโมยผลประโยชน์ของคนเก่งไปแจกจ่ายให้คนที่ไม่สร้างผลงาน

ส่วนต่างผลตอบแทนไม่กี่ร้อยบาท ทำลายจิตวิทยาการทำงานและความจงรักภักดีของคนเก่งรุนแรงแค่ไหน?

คนทำงานระดับท็อปเพอร์ฟอร์เมอร์ไม่ได้มองตัวเลขเงินเดือนเป็นเพียงมูลค่าเงินในบัญชี แต่มันคือ "ดัชนีชี้วัดความเคารพและการยอมรับคุณค่า (Sign of Respect and Valuation)" เมื่อส่วนต่างระหว่างเกรดดีเยี่ยมกับเกรดพอใช้มีค่าเทียบเท่ากาแฟไม่กี่แก้วต่อเดือน ความรู้สึกไม่ได้รับความเป็นธรรมจะกระตุ้นให้เกิดภาวะหมดใจในทันที ข้อมูลจากตลาดแรงงานสะท้อนตรงกันเสมอว่า พนักงานที่ลาออกส่วนใหญ่ไม่ได้ออกเพราะอยากได้เงินเดือนเพิ่มขึ้นเพียงอย่างเดียว แต่พวกเขาออกเพราะรู้สึกว่าองค์กรเดิมไม่เคยเห็นความแตกต่างระหว่างความทุ่มเทของพวกเขากับความเฉื่อยชาของคนอื่น

วัฒนธรรมความเกรงใจของผู้จัดการ กำลังบิดเบือนการตัดสินใจทางธุรกิจและปิดปากความจริงอย่างไร?

เบื้องหลังการปรับเงินเดือนที่เท่ากันเกือบทั้งแผนก มักมีต้นตอมาจากความอ่อนแอในการบริหารของหัวหน้างานสายตรง ในวัฒนธรรมไทย ความเกรงใจและความกลัวการเผชิญหน้าทำให้ผู้จัดการไม่กล้าให้ฟีดแบ็กตรงๆ และไม่กล้าตัดเกรดต่ำให้ลูกน้องที่ทำงานแย่ การของบประมาณแบบถัวเฉลี่ยจึงเป็นทางออกที่ง่ายที่สุดสำหรับหัวหน้าที่ไร้ภาวะผู้นำ เพราะช่วยให้ไม่ต้องตอบคำถาม ไม่ต้องมีใครโกรธ และรักษาบรรยากาศความกลมเกลียวจอมปลอมไว้ได้ โดยโยนภาระต้นทุนความล้มเหลวกลับไปให้บริษัทแบกรับ

จะออกแบบงบประมาณผลตอบแทนเชิงกลยุทธ์อย่างไรให้สะท้อนคุณค่าจริงและรักษาคนที่ดีที่สุดไว้ได้?

การเปลี่ยนผ่านสู่ระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานที่แท้จริง (Pay-for-Performance) ต้องอาศัยความกล้าหาญเชิงนโยบายของฝ่ายบริหารและ HRBP:

ยกเลิกการล็อกเพดานส่วนต่างในตารางปรับเงินเดือนทันที และจัดสรรงบประมาณแบบกระจายตัวต่างระดับ (Differentiated Reward Pool) โดยกำหนดให้กลุ่มพนักงานที่สร้างผลกระทบต่อธุรกิจสูงสุด 15-20% แรกขององค์กร ได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนหรือโบนัสในอัตราที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยอย่างมีนัยสำคัญ ควบคู่ไปกับการจัดประชุมทบทวนผลงานร่วมกัน (Calibration Meeting) อย่างเข้มข้น เพื่อบีบให้ผู้จัดการต้องนำหลักฐานเชิงประจักษ์มาพิสูจน์คุณค่าของลูกทีม มากกว่าการใช้ความรู้สึกส่วนตัว

งบประมาณการขึ้นเงินเดือนที่องค์กรของคุณกำลังจะแจกจ่ายในรอบนี้ ถูกใช้เพื่อลงทุนรักษาคนที่สร้างอนาคตให้บริษัท หรือเป็นเพียงเงินปลอบขวัญที่หว่านแจกเพื่อรักษาความสัมพันธ์อันแสนอบอุ่นแต่ไร้ประสิทธิภาพ

แหล่งอ้างอิง

• Gerhart, B., & Fang, M. (2014). Pay for (individual) performance: Issues, claims, evidence and the role of sorting effects. Human Resource Management Review, 24(1), 41-52. ScienceDirect

• Harvard Business Review. (2014). Compensation Packages That Actually Drive Performance. Harvard Business Review

• WorldatWork. (2021). Salary Budget Survey: Top Trends in Global Compensation. WorldatWork