ผลาญงบอบรมปลายปีแต่ผลงานไม่ขยับ: ถอดรหัสต้นตอพิธีกรรมพัฒนาคนที่ได้แค่ใบประกาศนียบัตรแต่ไม่เคยสร้างคุณค่าให้ธุรกิจ

ปรากฏการณ์ "ละครเวทีแห่งการฝึกอบรม" (The Great Training Robbery) เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่าในทุกสิ้นปี เมื่อฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องรีบเทงบประมาณพัฒนาคนให้หมดตามโควตา บริษัททุ่มเงินมหาศาลไปกับคอร์สบรรยายปลุกพลังและสัมมนาทฤษฎีลอยตัว แต่ผลตอบแทนจากการลงทุนในคน (ROI ของคน) กลับแทบเป็นศูนย์ เมื่อสิ่งที่พนักงานนำกลับมายังโต๊ะทำงานมีเพียงสมุดโน้ตที่ไม่เคยถูกเปิดอ่านซ้ำอีกเลย

ความหลงระเริงกับคะแนนความพึงพอใจและชั่วโมงเรียนที่ไร้ความหมายทางธุรกิจ

จุดบกพร่องที่ใหญ่ที่สุดของแผนกพัฒนาบุคลากร (HRD) คือการวัดความสำเร็จของหลักสูตรด้วย "แบบประเมินรอยยิ้ม (Smile Sheet)" การที่ผู้เข้าอบรมให้คะแนนว่าอาหารว่างอร่อย วิทยากรพูดสนุก หรือแอร์ในห้องเย็นสบาย ไม่ได้มีความเชื่อมโยงใดๆ กับการทำงานที่ดีขึ้น การนับจำนวนชั่วโมงการอบรมให้ครบตามเกณฑ์ส่งกรมพัฒนาฝีมือแรงงาน เป็นเพียงการปฏิบัติตามระเบียบเชิงพิธีกรรม แต่ไม่ได้ช่วยอุดช่องว่างของสมรรถนะการทำงาน (Performance Gap) ที่กำลังฉุดรั้งธุรกิจอยู่หน้างานจริง

ต้นตอที่แท้จริง: สับสนระหว่างแรงบันดาลใจชั่วคราวกับการสร้างขีดความสามารถใหม่ในระบบงาน

การฟังเรื่องเล่าที่น่าประทับใจตลอดสองวันเต็มสามารถกระตุ้นระดับสารเคมีในสมองให้พนักงานรู้สึกตื่นเต้นและอยากเปลี่ยนแปลง แต่นั่นคือ "อารมณ์ชั่วคราว" ไม่ใช่ "ทักษะ" การสร้างขีดความสามารถใหม่ (Capability Building) ต้องอาศัยการฝึกปฏิบัติซ้ำๆ ภายใต้บริบทของงานจริง การยัดเยียดเนื้อหาแปดชั่วโมงรวดโดยไม่มีการลงมือแก้โจทย์ขององค์กร ทำให้ข้อมูลเหล่านั้นระเหยหายไปจากความทรงจำเกือบทั้งหมดภายในสี่สิบแปดชั่วโมงหลังก้าวขาออกจากห้องสัมมนา

วัฒนธรรมออฟฟิศที่ปฏิเสธสิ่งใหม่จนสิ่งที่เรียนมาละลายหายไปในเจ็ดวัน

อุปสรรคที่ทำลายผลลัพธ์ของการฝึกอบรมอย่างรุนแรงที่สุด มักเกิดขึ้นในเช้าวันจันทร์ที่พนักงานกลับเข้าแผนก เมื่อลูกทีมพยายามนำแนวคิดใหม่หรือเครื่องมือดิจิทัลที่เพิ่งเรียนมาเสนอเพื่อปรับปรุงขั้นตอนการทำงาน คำตอบมาตรฐานจากหัวหน้าทีมสายอนุรักษ์นิยมมักเป็น "ไอเดียดีนะ แต่ตอนนี้งานด่วนเยอะมาก เอาของเดิมไปก่อน อย่าเพิ่งหาเรื่องเปลี่ยน" เมื่อระบบงาน วัฒนธรรม และหัวหน้างานไม่เปิดพื้นที่ปลอดภัยให้ทดลอง ความรู้ใหม่จึงถูกแช่แข็ง และพนักงานจะถอยกลับไปทำงานแบบเดิมด้วยความหมดหวัง

รื้อระบบพัฒนาคน: เปลี่ยนจากการส่งไปนั่งฟัง มาเป็นการแก้โจทย์วิกฤตขององค์กรร่วมกัน

การลงทุนพัฒนาคนให้เกิดผลตอบแทนจริงต่อธุรกิจ ต้องเปลี่ยนกระบวนทัศน์จากการเรียนรู้แบบห้องเรียน มาเป็นการเรียนรู้ผ่านการลงมือแก้ปัญหาจริง (Action Learning):

ฝ่ายบริหารและ HRBP ต้องยกเลิกการจัดอบรมแบบปูพรม โดยนำโจทย์ความท้าทายทางธุรกิจในไตรมาสถัดไปมาตั้งเป็นหัวใจของการเรียนรู้ กำหนดให้ผู้เข้าอบรมต้องส่งมอบชิ้นงาน กระบวนการใหม่ หรือแนวทางลดต้นทุนที่นำไปปฏิบัติได้จริงภายในสามสิบวัน ควบคู่ไปกับการผูกตัวชี้วัดของหัวหน้างานให้เป็นผู้สนับสนุนและโค้ชลูกทีมในการนำทักษะใหม่มาสร้างการเปลี่ยนแปลง

งบประมาณพัฒนาบุคลากรที่องค์กรของคุณกำลังจะลงนามอนุมัติในรอบนี้ ถูกใช้เพื่อยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ หรือเป็นเพียงค่าใช้จ่ายซื้อความสบายใจเพื่อบอกว่าบริษัทได้จัดสวัสดิการอบรมแล้ว

แหล่งอ้างอิง

• Kirkpatrick, D. L., & Kirkpatrick, J. D. (2006). Evaluating Training Programs: The Four Levels (3rd ed.). Berrett-Koehler Publishers. https://www.bkconnection.com/books/title/evaluating-training-programs

• - Beer, M., Finnström, M., & Schrader, D. (2016). Why Leadership Training Fails—and What to Do About It. Harvard Business Review, 94(10), 50-57. https://hbr.org/2016/10/why-leadership-training-fails-and-what-to-do-about-it

• - Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K., & Smith-Jentsch, K. A. (2012). The science of training and development in organizations: What matters in practice. Psychological Science in the Public Interest, 13(2), 74-101. https://doi.org/10.1177/1529100612436661