ทำงานดีจนถูกลงโทษด้วยการถมงานเพิ่ม: แยกสองฝั่งระหว่างการให้โอกาสเติบโตกับการผลักภาระจนคนเก่งหมดใจลาออก

ฝั่งความเชื่อที่ผิด: คิดว่าการโยนงานยากให้ทำคือการให้โอกาสและแสดงความไว้วางใจ

ผู้บริหารมักอ้างคำว่า "งานท้าทายเพื่อการเติบโต (Stretch Assignment)" เพื่อสร้างความชอบธรรมในการเพิ่มปริมาณงานให้พนักงานดาวเด่น พวกเขาเชื่อว่าคนเก่งย่อมมีพลังงานเหลือเฟือและต้องการพิสูจน์ตัวเองอยู่ตลอดเวลา แต่สิ่งที่ส่งมอบไปมักไม่ใช่โครงการเชิงกลยุทธ์ที่สร้างโปรไฟล์ แต่คืองานเก็บกวาดปัญหาเฉพาะหน้า (Firefighting) หรืองานเอกสารซ้ำซากที่คนอื่นทำไม่ได้มาตรฐาน การอ้างความไว้วางใจโดยไม่มีทรัพยากร เวลา และผลตอบแทนที่สมน้ำสมเนื้อ คือการฉวยโอกาสจากความรับผิดชอบของพนักงาน

ฝั่งความเป็นจริง: การถมงานโดยไม่ปรับทรัพยากรคือการลงโทษคนเก่งและส่งเสริมคนเฉื่อยชา

โครงสร้างการมอบหมายงานแบบนี้กำลังสร้างแรงจูงใจที่บิดเบี้ยวในองค์กร พนักงานที่ทำงานช้าหรือไม่ใส่ใจในคุณภาพกลับได้รับรางวัลเป็นชั่วโมงการทำงานที่น้อยลงและแรงกดดันที่ต่ำ ขณะที่พนักงานที่ทุ่มเททำงานอย่างแม่นยำกลับถูกลงโทษด้วยชั่วโมงการทำงานล่วงเวลาที่เพิ่มขึ้นและภาระงานที่ไม่มีวันสิ้นสุด ความต่างของโบนัสสิ้นปีเพียงเล็กน้อยไม่เคยชดเชยสุขภาพกายและสุขภาพจิตที่เสียไปได้ คนเก่งจึงเริ่มตระหนักว่า ยิ่งทำงานดีเท่าไหร่ ชีวิตยิ่งแย่ลงเท่านั้น

วัฒนธรรมความเกรงใจและกับดักคนมีฝีมือที่ปฏิเสธงานไม่เป็น

ในบริบทการทำงานแบบไทย ความเกรงใจผู้ใหญ่และความกลัวที่จะถูกมองว่าไม่มีน้ำใจร่วมมือกับทีม มักเป็นกับดักที่ล็อกคอคนทำงานที่มีความสามารถไม่ให้กล้าเอ่ยปากปฏิเสธ พวกเขามักยอมกัดฟันรับงานแทรกมาทำจนดึกดื่น หัวหน้างานจึงมองว่าคนเหล่านี้ "ยังรับไหวเสมอ" ความเงียบของคนเก่งไม่ได้แปลว่าพวกเขามีความสุข แต่คือการสะสมความคับแค้นใจ จนกระทั่งวันหนึ่งที่ขีดจำกัดขาดลง พวกเขาจะยื่นใบลาออกกะทันหันโดยไม่เปิดโอกาสให้เจรจาเหนี่ยวรั้งใดๆ ทั้งสิ้น

ปรับระบบบริหารคนเก่ง: เปลี่ยนจากการดับเพลิงเฉพาะหน้า มาเป็นการปกป้องเวลาเชิงกลยุทธ์

การรักษาคนเก่งไว้ให้อยู่กับองค์กรอย่างยั่งยืน ต้องเริ่มจากการปรับปรุงระบบบริหารจัดการภาระงานของฝ่ายบริหารและ HRBP:

กำหนดกฎเหล็ก "แลกเปลี่ยนหนึ่งต่อหนึ่ง (One-in, One-out)" หากหัวหน้างานต้องการมอบหมายโครงการสำคัญชิ้นใหม่ให้คนเก่ง ต้องตัดงานประจำหรืองานรูทีนเดิมออกไปอย่างน้อยหนึ่งอย่างทันที หรือจัดหาผู้ช่วยมาแบ่งเบาภาระงานเอกสาร พร้อมทั้งจัดทำ Talent Capacity Audit ทุกไตรมาสเพื่อตรวจสอบว่า คนที่เป็นกำลังหลักขององค์กรไม่ได้กำลังถือครองงานเกินหนึ่งร้อยเปอร์เซ็นต์ของพิกัดเวลา และมอบสิทธิพิเศษด้านความยืดหยุ่นในการทำงานและผลตอบแทนที่แตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ

ในองค์กรของคุณ คุณกำลังตอบแทนพนักงานที่เก่งที่สุดด้วยการปูทางสู่อนาคต หรือกำลังตอบแทนพวกเขาด้วยการสุมไฟงานให้พวกเขาแบกจนกว่าจะหมดไฟแล้วเดินจากไป

แหล่งอ้างอิง

• Harvard Business Review. (2015). Why High Performers Get Burned Out. Harvard Business Review

• Gallup. (2020). Employee Burnout: The Causes and Cures. Gallup Workplace

• McKinsey & Company. (2022). Great Attrition or Great Attraction? The choice is yours. McKinsey Insights