พิธีกรรมตัดเกรดสิ้นปีที่ไม่มีใครเชื่อถือ: แยกสองฝั่งระหว่างการวัดผลงานที่แท้จริงกับการบังคับเกรดที่ทำลายทีม

ฝั่งความเชื่อที่ผิด: คิดว่าการบังคับสัดส่วนเกรดตามโค้งระฆังคือความยุติธรรมและมาตรฐานสากล

ผู้บริหารจำนวนมากยังคงยึดติดกับทฤษฎีการกระจายเกรดแบบระฆังคว่ำ โดยเชื่อว่าในทุกกลุ่มคนทำงาน ต้องมีคนเก่งโดดเด่นเพียงสิบเปอร์เซ็นต์ คนระดับกลางเจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์ และคนที่ต้องถูกคัดออกอีกยี่สิบเปอร์เซ็นต์เสมอ ความเชื่อนี้มองข้ามความจริงที่ว่า องค์กรไม่ได้สุ่มคนเข้ามาทำงาน แต่ผ่านกระบวนการคัดกรองอย่างเข้มข้นมาตั้งแต่ต้น หากทีมหนึ่งสามารถรวบรวมคนเก่งระดับแนวหน้ามาทำงานร่วมกันได้สำเร็จ การบังคับให้หัวหน้าต้องชี้หน้าหาคนผิดเพื่อมารับเกรดต่ำสุด ย่อมไม่ใช่ความยุติธรรม แต่คือการลงโทษคนที่ทำผลงานได้ตามเป้าหมาย

ฝั่งความเป็นจริง: การจัดอันดับแบบฝืนธรรมชาติกำลังเพาะเชื้อพฤติกรรมเห็นแก่ตัวและทำลายการร่วมมือ

เมื่อผลตอบแทนและการอยู่รอดของพนักงานขึ้นอยู่กับการถูกเปรียบเทียบกับเพื่อนร่วมโต๊ะ พฤติกรรมในที่ทำงานจะเปลี่ยนไปทันที พนักงานจะเริ่มทำงานแบบแยกส่วน (Silo) กอดข้อมูลไว้คนเดียว ไม่ยอมช่วยเหลือเพื่อนร่วมทีมข้ามแผนก และหลีกเลี่ยงการรับงานโปรเจกต์ที่มีความเสี่ยงสูง เพราะกลัวว่าจะทำให้คะแนนประเมินส่วนตัวลดลง ระบบบังคับตัดเกรดจึงทำหน้าที่เสมือนยาพิษที่บ่อนทำลายวัฒนธรรมความร่วมมือ และเปลี่ยนบรรยากาศในออฟฟิศให้กลายเป็นสนามแข่งขันที่ทุกคนคอยจับผิดกันเอง

พฤติกรรมเวียนเกรดและวัฒนธรรมความเกรงใจที่ทำให้ตัวเลขบนกระดาษไร้ความหมาย

ในบริบทวัฒนธรรมไทยที่มีความเกรงใจเป็นพื้นฐาน เมื่อหัวหน้าทีมถูกบีบให้ต้องตัดเกรดลูกน้องทั้งที่ทุกคนช่วยกันทำงาน สิ่งที่เกิดขึ้นหน้างานจริงคือ "การเวียนเกรด" หัวหน้าจะแอบไปกระซิบบอกลูกทีมว่า "ปีนี้ขอให้รับเกรดรองไปก่อนนะ ปีหน้าพี่จะสลับให้ได้เกรดดี" การประเมินผลงานจึงไม่ได้สะท้อนความสามารถที่แท้จริง แต่สะท้อนความอาวุโส คิวการรับรางวัล และทักษะทางการเมืองภายในทีม ส่งผลให้พนักงานรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพสูงหมดศรัทธาในระบบและตัดสินใจลาออกในที่สุด

ปรับระบบจากการจัดลำดับบุคคล มาเป็นการเปิดพื้นที่พูดคุยและวัดผลกระทบทางธุรกิจร่วมกัน

ทางออกของการบริหารผลงานยุคใหม่ ไม่ใช่การเพิ่มจำนวนตัวชี้วัดให้ซับซ้อนขึ้น แต่คือการรื้อระบบบังคับเกรดทิ้งไป แล้วเปลี่ยนมาเป็นการพูดคุยทบทวนความคืบหน้าอย่างต่อเนื่อง (Continuous Check-in) ฝ่ายบริหารและ HRBP ต้องกล้าปรับสัดส่วนการประเมิน โดยกำหนดให้มีเป้าหมายร่วมกันของทีม (Team-Shared Metrics) เพื่อกระตุ้นให้เกิดการส่งต่อความช่วยเหลือ และเปลี่ยนบทบาทของหัวหน้างานจากการเป็น "ผู้พิพากษาตัดเกรดตอนสิ้นปี" ให้กลายเป็น "โค้ชที่คอยปลดล็อกอุปสรรคหน้างาน" ให้ลูกทีมตลอดทั้งปี

งานประเมินผลงานที่ฝ่ายบุคคลและผู้บริหารกำลังจะเปิดระบบในสัปดาห์นี้ ได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วยให้คนในองค์กรส่งมอบงานได้ดีขึ้น หรือถูกสร้างขึ้นมาเพียงเพื่อให้มีตัวเลขไปรายงานในที่ประชุมคณะกรรมการเท่านั้น

แหล่งอ้างอิง

• Cappelli, P., & Tavis, A. (2016). The Performance Management Revolution. Harvard Business Review, 94(10), 58-67. Harvard Business Review

• Buckingham, M., & Goodall, A. (2015). Reinventing Performance Management. Harvard Business Review, 93(4), 40-50. Harvard Business Review

• Rock, D., Davis, J., & Jones, C. (2014). Kill Your Performance Ratings. Strategy+Business, (76). Strategy+Business