งบอบรมพนักงานที่ละลายไปกับคอร์สสร้างภาพ

แต่เมื่อเวลาผ่านไปเพียงสองสัปดาห์ แฟ้มเอกสารอบรมเล่มหนากลับถูกวางทิ้งไว้ให้ฝุ่นเกาะอยู่ใต้โต๊ะทำงาน

พนักงานทุกคนกลับมานั่งทำงานด้วยวิธีเดิม เจอปัญหาเดิม และใช้อารมณ์ตัดสินงานเหมือนเดิม สิ่งที่ลงทุนไปหลักแสนระเหยกลายเป็นไอในอากาศ ไม่หลงเหลือทักษะที่นำมาปรับใช้จริงแม้แต่น้อย นี่คือหลุมดำทางธุรกิจที่องค์กรจำนวนมากมองข้าม: การจัดอบรมแบบเช็กชื่อเพื่อความสบายใจ แต่ไม่เคยสร้างผลตอบแทนจากการลงทุนในตัวคน (ROI of Human Capital) ได้จริง

เส้นทางวงจรชีวิตของคอร์สอบรมที่ไร้การส่งต่อทักษะ

หากลองถอดรหัสสิ่งที่เกิดขึ้นตามลำดับเวลา จะเห็นรอยรั่วที่ชัดเจนในทุกระยะ:

วันที่ 1: วันสัมมนาสุดคึกคัก

ทุกคนตื่นเต้นกับทฤษฎีใหม่ พยักหน้าเห็นด้วยกับหลักการสากล และรู้สึกว่าตนเองกำลังได้รับการยกระดับศักยภาพ

วันที่ 7: การปะทะกับความเป็นจริงหน้างาน

เมื่อกลับมาที่โต๊ะทำงาน งานค้างกองพะเนิน งานด่วนประดังเข้ามาจากทุกทิศทาง พนักงานที่พยายามจะทดลองใช้วิธีการใหม่กลับถูกหัวหน้าเบรกว่า "อย่าเพิ่งมาลองของใหม่ตอนนี้ งานรีบ เอาวิธีเดิมที่ชัวร์ๆ ไปก่อน" วัฒนธรรมความเคยชินกลืนกินความรู้ใหม่ไปจนหมดสิ้น

วันที่ 90: ช่องว่างทักษะที่ยังคงเดิม

ปัญหาคอขวดในกระบวนการทำงานยังคงอยู่เหมือนเดิม ยอดขายไม่กระเตื้อง ข้อผิดพลาดในระบบไม่ลดลง ทว่าในรายงานประจำปีของฝ่ายบุคคล ตัวเลขสรุปชั่วโมงการอบรมเฉลี่ยต่อคนต่อปีกลับพุ่งสูงขึ้นอย่างสวยงาม เป็นความสำเร็จเชิงตัวเลขที่ไม่ได้สร้างมูลค่าอะไรให้แก่องค์กรเลย

กับดักการนับชั่วโมงเรียนเพื่อลดหย่อนภาษี

รากเหง้าของปัญหานี้ส่วนหนึ่งเกิดจากการที่องค์กรกำหนดเป้าหมายการพัฒนาคนแบบผิดทิศทาง

ตามพระราชบัญญัติส่งเสริมการพัฒนาฝีมือแรงงาน พ.ศ. 2545 องค์กรที่มีลูกจ้างตั้งแต่ 100 คนขึ้นไป มีหน้าที่ต้องจัดฝึกอบรมให้แก่ลูกจ้างไม่น้อยกว่าสัดส่วนที่กฎหมายกำหนด เพื่อรับสิทธิประโยชน์ในการยกเว้นภาษีเงินได้ร้อยละ 100 ของค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม (รวมเป็น 200%) หรือเพื่อหลีกเลี่ยงการจ่ายเงินสมทบเข้ากองทุนพัฒนาฝีมือแรงงาน

เป้าหมายทางภาษีนี้ทำให้ฝ่ายบุคคลจำนวนมากมุ่งเน้นเพียงแค่การ "เก็บชั่วโมงให้ครบตามโควตา" มากกว่าการพิจารณาว่าทักษะนั้นตรงกับความต้องการของธุรกิจจริงหรือไม่ คอร์สอบรมจึงกลายเป็นสินค้าสำเร็จรูปที่ซื้อมาแจกจ่ายให้พนักงานนั่งฟังให้ครบเวลา เพื่อให้ได้เอกสารรับรองไปยื่นกรมฯ ตามระเบียบราชการ

ขณะเดียวกัน องค์กรบางแห่งยังพยายามผูกมัดพนักงานด้วยสัญญารับสภาพหนี้หรือสัญญาชดใช้ทุนฝึกอบรม (Training Bond) หากลาออกก่อนกำหนด ซึ่งในมิติของกฎหมายแรงงานไทย การทำสัญญาดังกล่าวต้องพิจารณาอย่างเคร่งครัดว่าหลักสูตรนั้นเป็นประโยชน์เฉพาะตัวของลูกจ้างจริงหรือไม่ และค่าใช้จ่ายสมเหตุสมผลหรือไม่ หากเป็นเพียงการอบรมเพื่อประโยชน์ในงานปกติของนายจ้าง ข้อตกลงที่บีบให้ลูกจ้างต้องชดใช้เงินอาจถูกศาลแรงงานวินิจฉัยว่าไม่เป็นธรรม

เปลี่ยนห้องเรียนสัมมนาสู่การสร้างขีดความสามารถหน้างาน

หากต้องการหยุดการเผางบประมาณทิ้ง องค์กรต้องเปลี่ยนวิธีคิดจาก Training Event สู่ Capability Building:

• ใช้โมเดล 70-20-10 เพื่อบังคับใช้จริงหน้างาน จำกัดการเรียนในห้องบรรยายไว้เพียง 10% อีก 20% คือการมีพี่เลี้ยงและโค้ชประกบในการทำงาน และ 70% ต้องเป็นการลงมือทำโปรเจกต์จริงที่วัดผลได้ หากคอร์สอบรมใดไม่มีการมอบหมายโจทย์งานจริงหลังจบคลาส ให้ตัดงบประมาณนั้นทิ้งทันที

• เลิกประเมินผลด้วยแบบสอบถามความสุข หยุดวัดความสำเร็จจากคำถามประเภท "ข้าวกลางวันอร่อยไหม" หรือ "วิทยากรพูดสนุกหรือไม่" แต่ให้วัดผลที่ระดับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและการลดข้อผิดพลาดในการทำงานจริงหลังจากผ่านไป 60 วัน

• กำหนดให้หัวหน้าทีมเป็นผู้รับผิดชอบการต่อยอดทักษะ ก่อนส่งลูกน้องไปอบรม หัวหน้างานต้องร่วมกำหนดเป้าหมายว่าเมื่อเรียนจบแล้ว จะนำความรู้นั้นมาแก้ปัญหาชิ้นไหนในแผนก หากหัวหน้าไม่เปิดพื้นที่ให้ลูกน้องได้ทดลองสิ่งใหม่ งบประมาณนั้นย่อมสูญเปล่าตั้งแต่ยังไม่เริ่ม

การส่งคนไปนั่งฟังบรรยายแปดชั่วโมงไม่ได้แปลว่าองค์กรของคุณกำลังพัฒนาคน แต่การสร้างระบบที่เปิดโอกาสให้พวกเขาได้นำความรู้มาสร้างผลงานจริงต่างหาก คือเครื่องพิสูจน์วิสัยทัศน์ของผู้นำ