ดันคนเก่งงานขึ้นเป็นหัวหน้า: การเลื่อนตำแหน่งที่เป็นจุดเริ่มต้นของฝันร้ายทั้งคนเป็นและคนตาม

ทุกคนในงานปรบมือยินดี แต่เจ้าตัวกลับยิ้มอย่างฝืนๆ

ผ่านไปเพียง 6 เดือน แผนกที่เคยมีผลงานโดดเด่นกลับตกต่ำลงอย่างไม่เคยเป็นมาก่อน:

• งานโปรเจกต์สำคัญส่งมอบล่าช้า เพราะอดีตวิศวกรมือทองต้องใช้เวลา 80% ของวันไปกับการนั่งตอบอีเมล จัดทำงบประมาณ และเข้าประชุมบริหาร

• สมาชิกในทีมเริ่มส่งเสียงบ่นเรื่องการบริหารจัดการ หัวหน้าคนใหม่ไม่ชอบการประเมินผล ไม่กล้าเคลียร์ความขัดแย้งของลูกทีม และเมื่อเจองานที่ไม่ได้ดั่งใจ เขากลับดึงงานกลับมานั่งทำเองคนเดียวจนดึกดื่น

• ตัวเขาเองเริ่มมีภาวะนอนไม่หลับ เครียดสะสม และสารภาพกับเพื่อนสนิทว่า "อยากกลับไปนั่งเขียนโค้ดเหมือนเดิม"

องค์กรกำลังสูญเสียสุดยอดผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค (Top Specialist) แต่ได้ผู้จัดการระดับแย่ (Poor Manager) เข้ามาแทนที่

นี่คือกับดักคลาสสิกที่เกิดขึ้นซ้ำซากเมื่อโครงสร้างองค์กรบีบให้ "การขึ้นเป็นหัวหน้าคน" เป็นหนทางเดียวในการได้เงินเดือนและความก้าวหน้า

กับดักบันไดขั้นเดียว: เมื่อความชำนาญเฉพาะทางถูกลดค่า

ในหลายองค์กร บันไดอาชีพ (Career Path) ถูกออกแบบมาอย่างคับแคบ

เพดานเงินเดือนของตำแหน่ง Specialist มักถูกล็อกไว้ต่ำกว่าตำแหน่งบริหาร หากวิศวกร นักออกแบบ หรือนักวิเคราะห์ข้อมูลต้องการเงินเดือนเพิ่มขึ้นเพื่อสร้างความมั่นคงในชีวิต พวกเขาไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต้องยอมรับการโปรโมตขึ้นเป็น Manager

ทว่าทักษะที่ทำให้คนประสบความสำเร็จในงานเทคนิค กับทักษะที่ใช้ในการเป็นผู้นำ เป็นคนละศาสตร์กันอย่างสิ้นเชิง:

• Specialist ได้รับการยอมรับจาก "การควบคุมผลลัพธ์ด้วยฝีมือตัวเอง"

• Manager ต้องสร้างผลลัพธ์ผ่าน "การมอบหมายงาน การโค้ช และการรับฟังคนอื่น"

เมื่อคนที่รักการสร้างสรรค์เนื้องานต้องถูกบังคับให้มาจัดการการเมืองในองค์กรและงานธุรการ ความสุขในการทำงานจึงมลายหายไป เหลือไว้เพียงความเหนื่อยล้าทางอารมณ์

3 เสาหลักสร้าง Dual-Track: ปลดล็อกทางเลือกเพื่อรักษาคนเก่งไว้กับระบบ

• สร้างบันไดอาชีพคู่ขนาน (Individual Contributor Track):
  องค์กรต้องกำหนดตำแหน่งทางวิชาชีพขั้นสูง เช่น Staff Engineer, Principal Specialist, หรือ Fellow ที่มีระดับเงินเดือน โบนัส และเกียรติยศในห้องประชุมบอร์ดเทียบเท่ากับระดับผู้อำนวยการฝ่าย (Director) โดยไม่ต้องมีลูกน้องสายตรง เพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญสามารถเติบโตและสร้างผลกระทบต่อธุรกิจได้อย่างเต็มภาคภูมิ

• จัดโครงการทดลองงานบริหารก่อนตัดสินใจถาวร (Leadership Sandbox):
  ก่อนจะแต่งตั้งใครขึ้นเป็นหัวหน้างานถาวร ให้เปิดโอกาสให้พวกเขาได้ทดลองเป็น Lead ดูแลโปรเจกต์ชั่วคราว 3-6 เดือน โดยมีโค้ชประกบ และกำหนดข้อตกลงชัดเจนว่า "หากทดลองแล้วพบว่าไม่ชอบงานบริหาร สามารถถอยกลับมาเป็น Specialist ได้โดยไม่มีตราบาปและไม่กระทบเงินเดือน"

• ปรับเกณฑ์การคัดเลือกหัวหน้างานใหม่:
  เลิกโปรโมตคนเพียงเพราะเขา "อยู่มานานที่สุด" หรือ "ทำงานหน้างานเก่งที่สุด" แต่ให้คัดเลือกจากคนที่มีความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence) ชอบเห็นคนอื่นประสบความสำเร็จ และมีความอดทนในการสื่อสารกับผู้คน

ความก้าวหน้าในอาชีพไม่ควรจำกัดอยู่แค่การมีคนมารายงานตัวใต้บังคับบัญชา

ลองสำรวจหัวหน้าทีมในองค์กรของคุณในสัปดาห์นี้ แล้วถามตัวเองตรงๆ ว่า มีกี่คนที่กำลังทรมานกับการบริหารคน และคุณกำลังบีบให้ช่างฝีมือที่ดีที่สุดของคุณกลายร่างเป็นผู้จัดการที่หมดพลังอยู่ใช่หรือไม่?

แหล่งอ้างอิง

• Harvard Business Review: Why Great Specialists Don't Always Make Great Managers

• McKinsey & Company: The multi-career path: How to retain top specialist talent

• Gallup: Why Great Managers Are So Rare