ทำ Counter Offer รั้งตัวคนเก่ง: 4 คำถามดึงสติผู้บริหาร ก่อนทุ่มเงินซื้อเวลาที่จะพังลงในอีก 6 เดือน

สองวันถัดมา พนักงานคนนั้นยอมเซ็นรับข้อเสนอใหม่และตกลงอยู่ต่อ ผู้บริหารยิ้มด้วยความโล่งอก คิดว่าตนเองแก้ปัญหาการรักษาบุคลากร (Retention) สำเร็จลุล่วง

แต่ในความเป็นจริงของข้อมูลสถิติการบริหารคน คนทำงานส่วนใหญ่ที่ยอมรับข้อเสนอสู้ราคามักจะเก็บกระเป๋าลาออกจากองค์กรไปจริงๆ ภายในหกถึงสิบสองเดือนถัดมาอยู่ดี การทุ่มเงินรั้งตัวจึงมักกลายเป็นการซื้อเวลาชั่วคราวที่มีราคาแพงลิบลิ่ว ก่อนที่ฝ่ายบริหารจะตัดสินใจควักงบประมาณทำ Counter Offer นี่คือ 4 คำถามที่ต้องตอบให้กระจ่าง

1. พนักงานลาออกเพราะ "เงินไม่พอ" หรือเพราะ "หมดศรัทธาในสภาพแวดล้อม"?

จุดบอดที่พบบ่อยที่สุดคือ การคิดเอาเองว่าเงินคือคำตอบของทุกสิ่ง คนทำงานส่วนใหญ่ไม่ได้ลุกขึ้นมาหางานใหม่ สัมภาษณ์งานหลายรอบ และผ่านขั้นตอนยุ่งยากเพียงเพราะต้องการเงินเพิ่มเล็กน้อย การตัดสินใจก้าวออกจากบริษัทเดิมมักมีต้นตอมาจากปัญหาเรื้อรังที่เงินแก้ไม่ได้:

• หัวหน้างานที่ไม่มีความเป็นผู้นำ

• ความขัดแย้งเชิงโครงสร้างในทีม

• ความรู้สึกว่าผลงานไม่เคยได้รับการมองเห็นหรือประเมินอย่างเป็นธรรม

• ภาระงานที่ล้นเกินขีดจำกัดจนส่งผลกระทบต่อชีวิตส่วนตัว

การเพิ่มเงินเดือนอาจช่วยให้เขายิ้มได้ในสัปดาห์แรก แต่เมื่อเขากลับมานั่งทำงานท่ามกลางบรรยากาศเดิม ความอึดอัดใจก็จะกลับมาครอบงำเหมือนเดิมทุกประการ

2. การขึ้นเงินเฉพาะหน้า จะไปทำลาย "ความยุติธรรมภายในทีม (Internal Equity)" หรือไม่?

เมื่อข่าวการทำ Counter Offer หลุดออกไปสู่หูเพื่อนร่วมงาน ซึ่งมักเกิดขึ้นเสมอในสังคมออฟฟิศ รอยร้าวในทีมจะลุกลามทันที พนักงานคนอื่นที่จงรักภักดี ทำงานหนักสม่ำเสมอ และไม่เคยคิดขู่ลาออก จะเริ่มตั้งคำถามถึงความยุติธรรม:"ทำไมคนที่ถือใบลาออกมาขู่ ถึงได้เงินเดือนก้าวกระโดด แต่คนที่ตั้งใจทำงานกลับได้ปรับตามเกณฑ์ปกติปีละไม่กี่เปอร์เซ็นต์?"

การยอมจ่ายเพื่อรั้งคนคนเดียว อาจกลายเป็นการส่งสัญญาณที่ผิดมหันต์ว่า "ถ้าอยากได้เงินเพิ่ม ต้องเดินไปหางานข้างนอกแล้วเอามาต่อรอง"

3. ความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างองค์กรกับพนักงาน ยังซ่อมแซมได้จริงหรือแตกหักไปแล้ว?

ทันทีที่พนักงานยื่นใบลาออก ความสัมพันธ์เชิงจิตวิทยา (Psychological Contract) ได้เปลี่ยนไปตลอดกาล

• ในสายตาของหัวหน้างาน: พนักงานคนนี้ได้ถูกจัดให้อยู่ในกลุ่ม "คนที่มีใจออกห่าง" ไปแล้ว เมื่อมีโปรเจกต์สำคัญระยะยาว หัวหน้าจะเริ่มลังเลที่จะมอบหมายงาน เพราะกลัวว่าจะลาออกกลางคัน

• ในสายตาของพนักงาน: จะเริ่มรู้สึกแปลกแยกและระแวงว่าบริษัทกำลังแกล้งรั้งตัวไว้เพื่อรอจังหวะหาคนใหม่มาแทนที่

ความระแวงทั้งสองฝั่งนี้ทำให้ความร่วมมืออย่างสนิทใจไม่สามารถเกิดขึ้นได้อีกต่อไป

4. งบประมาณก้อนนี้ เป็นการซื้อ "ใจในการทำงาน" หรือเป็นแค่การซื้อ "เวลาตั้งตัว"?

หากตอบตัวเองอย่างซื่อสัตย์ องค์กรจะพบว่า Counter Offer ไม่เคยซื้อความผูกพัน (Engagement) กลับมาได้ สิ่งเดียวที่ได้มาคือ "เวลาเพื่อเตรียมตัวรับมือ"

หากจำเป็นต้องรั้งตัวไว้จริงๆ เพื่อไม่ให้ธุรกิจหยุดชะงัก ผู้บริหารต้องตระหนักว่านี่คือมาตรการชั่วคราว และต้องรีบดำเนินการตามแผนรับมือทันที:

ลำดับการดำเนินการ

มาตรการที่ต้องทำทันทีหลังต่อตกลงอยู่ต่อ

วัตถุประสงค์หลัก

01

ถ่ายโอนองค์ความรู้ (Knowledge Transfer)

ลดการพึ่งพาตัวบุคคลเพื่อป้องกันความเสี่ยง

02

วางระบบสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)

เตรียมความพร้อมของคนในทีมเพื่อขึ้นแทนที่

03

เปิดรับสมัครพนักงานใหม่ (Recruitment)

ค้นหาบุคลากรใหม่ล่วงหน้าโดยไม่ต้องรอให้ยื่นใบลาออกซ้ำ

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

การรักษาคนเก่งที่แท้จริงต้องทำก่อนที่เขาจะเดินมาเคาะประตูเพื่อยื่นใบลาออก

สัปดาห์นี้ ลองหยิบโครงสร้างเงินเดือนและข้อมูลผลตอบแทนของทีมหลักขึ้นมาเทียบกับอัตราตลาด (Market Benchmarking) แล้วปรับค่าตอบแทนให้คนที่ทุ่มเททำงานอย่างเป็นธรรมตั้งแต่วันนี้ ก่อนที่คุณจะต้องไปนั่งจำยอมจ่ายเงินก้อนโตให้คนที่ใจเดินออกจากออฟฟิศไปแล้ว