ปรบมือให้คนดับไฟแต่ลืมคนที่สร้างระบบกันไฟ: หลุมพราง Hero Culture ที่กำลังทำลายองค์กรเงียบๆ
8 พ.ย. 25690
เสียงปรบมือดังกึกก้องไปทั่วห้องประชุมทาวน์ฮอลล์ประจำไตรมาส เมื่อผู้บริหารมอบรางวัลพนักงานดีเด่นให้กับวิศวกรคนหนึ่งที่ยอมอดหลับอดนอนติดต่อกันสามคืน เพื่อกู้ระบบเซิร์ฟเวอร์ที่ล่มกะทันหันให้กลับมาเปิดใช้งานได้ทันเวลา
ทว่าในมุมมืดของห้องประชุม วิศวกรอีกคนหนึ่งนั่งมองเวทีด้วยความรู้สึกว่างเปล่า เขาคือคนที่ใช้เวลาตลอดทั้งปีเขียนคู่มือ วางระบบป้องกันความผิดพลาด และตรวจสอบความเสถียรของฐานข้อมูลอย่างรัดกุมจนแผนกของเขาไม่เคยเกิดเหตุการณ์ระบบล่มเลยแม้แต่นาทีเดียว แต่ในการประเมินผลสิ้นปี ผลงานของเขากลับถูกจัดอยู่ในเกณฑ์ธรรมดา เพราะหัวหน้ามองว่า "ไม่มีผลงานอะไรที่ดูโดดเด่นน่าตื่นเต้น"
นี่คือภาพสะท้อนของวัฒนธรรมเสพติดการดับเพลิง หรือ Firefighting Syndrome ปัญหาเชิงโครงสร้างที่องค์กรจำนวนมากเผลอสร้างขึ้นมาโดยไม่รู้ตัว
เมื่อบริษัทให้คุณค่าและผลตอบแทนกับ "คนที่เข้ามาแก้ปัญหาเฉพาะหน้าอย่างดุเดือด" มากกว่า "คนที่สร้างระบบป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาตั้งแต่แรก" องค์กรกำลังส่งสัญญาณที่ผิดพลาดอย่างร้ายแรงว่า ความเงียบสงบคือความไร้ผลงาน
แรงจูงใจที่บิดเบี้ยว: เมื่อการปล่อยให้เกิดวิกฤตกลายเป็นทางลัดสู่การเลื่อนตำแหน่ง
ในเชิงพฤติกรรมศาสตร์ หากองค์กรให้รางวัลเฉพาะตอนที่เกิดวิกฤต สิ่งที่จะตามมาคือ Perverse Incentive หรือแรงจูงใจที่บิดเบี้ยว
คนทำงานจะเริ่มเรียนรู้ว่า การนั่งทำงานตามแผนอย่างเป็นระเบียบไม่มีทางทำให้ผู้บริหารระดับสูงมองเห็นตัวตน แต่การปล่อยให้ปัญหาบานปลายจนกลายเป็นเรื่องเร่งด่วน แล้วค่อยกระโดดเข้ามาสวมบทบาทฮีโร่กอบกู้สถานการณ์ คือวิธีที่ง่ายที่สุดในการได้รับคำชมและโบนัส
วัฒนธรรมฮีโร่แบบนี้ยังสร้างความเสี่ยงระดับหายนะที่เรียกว่า Single Point of Failure เมื่อองค์กรต้องพึ่งพาทักษะเฉพาะตัวของคนเพียงไม่กี่คนในการแก้ปัญหาหน้างาน ระบบเอกสาร คู่มือปฏิบัติงาน และการทำงานร่วมกันเป็นทีมจะถูกละเลย เพราะฮีโร่ต้องการรักษาคุณค่าของตัวเองไว้ด้วยการกุมความลับในการแก้ปัญหาไว้แต่เพียงผู้เดียว
ยิ่งไปกว่านั้น คนทำงานเบื้องหลังที่คอยป้องกันปัญหาจะเริ่มหมดกำลังใจ รู้สึกว่าความทุ่มเทในการสร้างความมั่นคงให้บริษัทไร้ความหมาย ก่อนจะจบลงด้วยการยื่นใบลาออกไปอยู่ที่อื่น ทิ้งให้องค์กรจมอยู่กับวังวนของการดับเพลิงรายวันตลอดไป
เปลี่ยนตัวชี้วัดจาก "ความวุ่นวาย" มาเป็น "ความเสถียร"
ถ้าฝ่ายบริหารและ HR ต้องการสร้างองค์กรที่เติบโตอย่างยั่งยืน ต้องเริ่มจากการรื้อโครงสร้างการวัดผลและระบบการให้รางวัลใหม่ทั้งหมด
ประการแรก: ปรับเกณฑ์ KPI ให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดเชิงป้องกัน (Prevention Metrics) เช่น อัตราความต่อเนื่องของระบบ (System Uptime) ความถี่ในการเกิดข้อผิดพลาดซ้ำซากที่ลดลง หรือจำนวนขั้นตอนที่ถูกปรับให้เรียบง่ายและเป็นอัตโนมัติ คนที่ทำให้งานไหลลื่นจนดูเหมือนไม่มีอะไรเกิดขึ้น คือคนที่ควรได้รับคะแนนประเมินสูงสุด
ประการที่สอง: ประเมินความเสี่ยงด้านสุขภาพและชั่วโมงการทำงาน ในมุมของกฎหมายแรงงานไทยและกฎหมายความปลอดภัย อาชีวอนามัย และสภาพแวดล้อมในการทำงาน การปล่อยให้พนักงานคนใดคนหนึ่งทำงานล่วงเวลาอย่างหามรุ่งหามค่ำซ้ำซาก ไม่ใช่เรื่องน่าสรรเสริญ แต่คือสัญญาณเตือนของความบกพร่องในการจัดสรรกำลังคน ซึ่งนายจ้างมีหน้าที่ต้องดูแลสุขภาวะและความปลอดภัยของลูกจ้างตามกฎหมายอย่างเคร่งครัด
ประการที่สาม: สร้างวัฒนธรรมการให้เกียรติงานหลังบ้าน ยกย่องคนที่เขียนเอกสาร คนที่ตรวจสอบระบบ และคนที่คอยอุดรูรั่วเงียบๆ ให้มีพื้นที่ยืนเทียบเท่ากับคนที่อยู่หน้าฉาก
คำถามสั้นๆ ให้ผู้บริหารนำไปทบทวนในห้องประชุม
ลองนึกถึงคนที่ได้รับคำชมหรือขึ้นเงินเดือนมากที่สุดในทีมของคุณช่วงที่ผ่านมา... คนคนนั้นเก่งเรื่องการสร้างระบบที่ทำให้ธุรกิจเดินหน้าได้อย่างราบรื่น หรือเขาแค่เก่งเรื่องการวิ่งวุ่นดับไฟที่เกิดจากความหละหลวมของตัวเองกันแน่?