กั๊กคนเก่งไว้กับตัวจนเขาลาออกไปโตที่อื่น: เมื่อการขวาง Internal Mobility คือการผลักคนมีฝีมือไปให้คู่แข่ง

การเจรจายืดเยื้อ ฝ่ายบุคคลเกรงใจหัวหน้าแผนกเดิมจึงปล่อยให้เรื่องเงียบหาย

ทว่าผ่านไปเพียง 3 เดือน พนักงานคนเดิมเดินเข้ามาส่งใบลาออก คราวนี้ไม่ใช่การขอย้ายแผนก แต่เป็นการย้ายไปรับตำแหน่งสำคัญในบริษัทคู่แข่งที่ให้โอกาสเขาทำงานที่อยากทำทันที

ผู้บริหารมักคิดว่าการบล็อกไม่ให้คนย้ายแผนกคือการปกป้องผลงานของทีม แต่ในความเป็นจริง มันคือการผลักไสให้คนเก่งเดินออกจากบริษัทไปอย่างถาวร

ความเห็นแก่ตัวระดับแผนกที่ทำลายผลประโยชน์รวมขององค์กร

ปรากฏการณ์นี้ในวงการบริหารคนเรียกว่า "Talent Hoarding" หรือการกักขังคนเก่งไว้เป็นสมบัติส่วนตัว

ความล้มเหลวเชิงโครงสร้างที่ทำให้เกิดปัญหานี้:

• การวัดผล KPI ที่แยกส่วนและไม่เชื่อมโยงกัน (Silo Evaluation): หัวหน้างานถูกประเมินเฉพาะเป้าหมายระยะสั้นของแผนกตนเอง ไม่มีตัวชี้วัดใดที่ให้รางวัลหัวหน้างานในการ "ส่งออกคนเก่งไปเติบโตในแผนกอื่น" การปล่อยลูกน้องมือดีไปช่วยทีมอื่นจึงถูกมองว่าเป็นการเสียเปรียบและเสียกำลังคน

• กฎเกณฑ์การย้ายสายงานที่ล้าหลัง: หลายองค์กรกำหนดเงื่อนไขว่า พนักงานต้องได้รับการอนุมัติเป็นลายลักษณ์อักษรจากหัวหน้างานปัจจุบันก่อน ถึงจะสามารถยื่นใบสมัครภายในได้ กฎนี้ทำให้พนักงานรู้สึกไม่ปลอดภัย เพราะหากหัวหน้ารู้ว่าอยากย้าย ความสัมพันธ์ในการทำงานจะเปลี่ยนไปทันที และหากย้ายไม่สำเร็จ พวกเขาจะกลายเป็นแกะดำในแผนกเดิม

• ทัศนคติที่มองคนทำงานเป็นฟันเฟืองประจำตำแหน่ง: ผู้บริหารมักคุ้นชินกับการหาคนมานั่งประจำกล่องในผังองค์กร เมื่อคนทำงานเริ่มอิ่มตัวและต้องการความท้าทายใหม่ แต่ระบบไม่ตอบสนอง พวกเขาจึงต้องมองหาทางรอดจากภายนอก

สถิติที่ฝ่ายบุคคลต้องกล้าเปิดเผย: ต้นทุนของการกักขังคน

เมื่อพนักงานถูกปฏิเสธโอกาสเติบโตภายใน พลังในการทำงานจะดิ่งลงทันที และเริ่มเข้าสู่ภาวะการทำงานแบบขอไปที

ต้นทุนที่เกิดขึ้นตามมามหาศาล:

• บริษัทสูญเสียองค์ความรู้และเครือข่ายความสัมพันธ์ที่พนักงานสะสมมาหลายปี

• ต้องจ่ายเงินจ้างคนนอกเข้ามาทดแทนในอัตราเงินเดือนที่สูงกว่าเดิม

• แผนกปลายทางที่ต้องการคนก็ยังคงขาดแคลนและต้องเสียเงินจ้าง Headhunter ภายนอกเช่นกัน

การย้ายงานภายในช่วยลดระยะเวลาปรับตัว (Time-to-Productivity) ได้มากกว่าการจ้างคนนอกเกือบเท่าตัว เพราะพวกเขารู้จักวัฒนธรรมและระบบงานเดิมอยู่แล้ว แต่ระบบราชการภายในกลับกลายเป็นอุปสรรคใหญ่ที่สุด

3 กลยุทธ์ปลดล็อกตลาดแรงงานภายใน (Internal Talent Marketplace)

• กลับทิศทางกฎการสมัครงานภายใน: อนุญาตให้พนักงานสามารถยื่นใบสมัครรับตำแหน่งว่างภายในองค์กรได้แบบปิด (Confidential Application) โดยไม่ต้องขออนุญาตจากหัวหน้างานปัจจุบันจนกว่าจะผ่านการคัดเลือกรอบสุดท้าย และกำหนดกรอบเวลาการส่งมอบงานที่แน่นอน (เช่น ไม่เกิน 45-60 วัน) เพื่อให้หัวหน้าเดิมมีเวลาเตรียมตัว โดยไม่มีสิทธิปฏิเสธการย้ายงาน

• มอบรางวัลและตัวชี้วัดแก่หัวหน้างานที่เป็น "Net Talent Exporter": ฝ่ายจัดการต้องใส่คะแนนประเมินพิเศษให้แก่ผู้จัดการที่สามารถพัฒนาลูกทีมจนได้เลื่อนตำแหน่งหรือย้ายไปสร้างอิมแพกต์ในแผนกอื่น เปลี่ยนจากค่านิยมการกักคน มาเป็นความภาคภูมิใจในการเป็น "ศูนย์เพาะพันธุ์ผู้นำ" ขององค์กร

• เปิดโอกาสทำโปรเจกต์คู่ขนานแบบชั่วคราว (Gig Projects): หากยังไม่สามารถย้ายขาดได้ทันที ให้เปิดโอกาสให้พนักงานใช้เวลา 10-20% ไปร่วมทำโปรเจกต์ระยะสั้นกับแผนกอื่น เพื่อเติมเต็มความกระหายในการเรียนรู้ทักษะใหม่ โดยที่งานหลักยังคงเดินหน้าต่อไปได้

คนเก่งไม่ได้เป็นทรัพย์สินของแผนกใดแผนกหนึ่ง แต่เป็นทรัพยากรที่มีค่าของทั้งองค์กร

หากองค์กรของคุณสร้างกำแพงกั้นไม่ให้คนในเติบโตไปข้างหน้า วันหนึ่งคุณจะไม่เหลือใครให้กักขังอีกต่อไป

ลองสำรวจข้อมูลการลาออกของพนักงานที่มีผลงานโดดเด่นในรอบปีที่ผ่านมา แล้วถามตัวเองตรงๆ ว่า มีกี่คนที่องค์กรสามารถรักษาไว้ได้ ถ้าเพียงแต่อนุญาตให้พวกเขาย้ายเก้าอี้ไปนั่งทำงานที่โต๊ะข้างๆ?

แหล่งอ้างอิง

• Harvard Business Review: The High Cost of Talent Hoarding

• Gartner: Fuel Internal Talent Mobility to Retain High Performers

• McKinsey & Company: Unleashing the power of internal talent marketplaces