KPI เขียวทั้งกระดานแต่บริษัทขาดทุน

ทุกคนในห้องต่างยิ้มแย้มและเตรียมรับโบนัสก้อนโต

จนกระทั่งผู้อำนวยการฝ่ายการเงินฉายตารางงบกำไรขาดทุนขึ้นบนจอใหญ่ บรรยากาศในห้องก็เงียบกริบลงทันที ตัวเลขกำไรจากการดำเนินงานติดลบสวนทางกับความสำเร็จของทุกแผนก กระแสเงินสดหดตัว ลูกค้ารายใหญ่ทยอยยกเลิกสัญญาเพราะสินค้าส่งมอบล่าช้าและมีตำหนิ

นี่คือปริศนาหน้าฉากที่เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่าในองค์กรธุรกิจ: ทำไมทุกคนทำหน้าที่ของตัวเองได้คะแนนเต็มร้อย แต่ภาพรวมของบริษัทยังคงดิ่งลงเหว

เมื่อการเอาตัวรอดในไซโลสำคัญกว่าความอยู่รอดขององค์กร

คำตอบของเรื่องนี้ซ่อนอยู่ในหลุมพรางที่เรียกว่า Silo Optimization หรือการต่างคนต่างเอาตัวรอดในแดนของตัวเอง

เมื่อระบบประเมินผลงานถูกออกแบบให้ผูกติดอยู่กับตัวชี้วัดเฉพาะส่วน พนักงานจะปรับพฤติกรรมเพื่อตอบสนองต่อตัวเลขในกระดาษของตนเองทันที โดยไม่สนใจว่าการกระทำนั้นจะไปสร้างภาระหรือทำลายงานของแผนกอื่นหรือไม่

• ฝ่ายจัดซื้อ: อยากได้โบนัสเรื่องลดต้นทุน จึงตัดสินใจสั่งซื้อวัตถุดิบเกรดต่ำลงมาเพื่อให้ได้ส่วนลดตามเป้า ส่งผลให้ฝ่ายผลิตต้องเสียเวลาคัดแยกวัตถุดิบและมีของเสียเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า

• ฝ่ายขาย: ต้องการทำยอดขายให้เข้าเป้า จึงยอมรับปากเงื่อนไขพิเศษและให้ส่วนลดมหาศาลแก่ลูกค้า จนกำไรขั้นต้นแทบไม่เหลือ และโยนภาระงานด่วนที่ไม่มีใครทำทันไปให้ทีมบริการหลังการขาย

ทุกคนต่างทำตามตัวชี้วัดของตัวเองอย่างเคร่งครัด แต่ระบบกลไกหลักของธุรกิจกลับติดขัดจนขับเคลื่อนต่อไปไม่ได้

กฎของกู๊ดฮาร์ทและภาพลวงตาของตัวชี้วัดเชิงปริมาณ

ในทางเศรษฐศาสตร์พฤติกรรม มีหลักการข้อหนึ่งที่ชื่อว่า Goodhart's Law ซึ่งระบุว่า: “เมื่อใดก็ตามที่ตัวชี้วัดถูกนำมาใช้เป็นเป้าหมาย ตัวชี้วัดนั้นจะหมดคุณค่าในการเป็นตัววัดผลที่ดีทันที”

องค์กรจำนวนมากตกหลุมพรางการตั้ง KPI แบบเน้นปริมาณกิจกรรม (Activity Metrics) เพราะมันง่ายต่อการนับ เช่น จำนวนการโทรหาลูกค้า จำนวนชั่วโมงการจัดอบรม หรือจำนวนเอกสารที่อนุมัติ พนักงานจึงหันมาเล่นเกมตัวเลขเพื่อทำให้หน้าปัดดูสวยงาม แทนที่จะทุ่มเทเวลาให้กับการสร้างคุณค่าจริง (Outcome Value) ให้แก่ธุรกิจ

ในวัฒนธรรมองค์กรไทย ค่านิยมการเกรงใจและการแบ่งพรมแดนหน้าที่อย่างเคร่งครัด ยิ่งซ้ำเติมปัญหานี้ให้รุนแรงขึ้น หัวหน้างานมักสั่งสอนลูกน้องว่า “ทำงานในหน้าที่ของตัวเองให้ร้อยเปอร์เซ็นต์ก็พอ อย่าไปก้าวก่ายงานของแผนกอื่น” ผลลัพธ์คือไม่มีใครกล้าทักท้วงหรือเชื่อมโยงความรับผิดชอบข้ามสายงาน

มิติของกฎหมายแรงงานและโครงสร้างผลตอบแทนที่เป็นธรรม

การรื้อระบบตัวชี้วัดไม่ได้เป็นเพียงเรื่องกลยุทธ์ทางธุรกิจ แต่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างสัญญาจ้างแรงงานโดยตรง

ตามพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 หากองค์กรมีการกำหนดเงินได้พิเศษหรือโบนัสตามผลงาน (Incentives / Performance Bonus) ไว้ในสัญญาจ้างหรือข้อบังคับการทำงานอย่างชัดเจน นายจ้างมีหน้าที่ต้องประเมินและจ่ายเงินตอบแทนตามเกณฑ์ที่เป็นธรรม โปร่งใส และวัดผลได้จริง

การปรับเปลี่ยนเกณฑ์ประเมินจากระบบแผนกเดี่ยวมาเป็นระบบเป้าหมายร่วม ต้องสื่อสารทำความเข้าใจกับลูกจ้างล่วงหน้า เพื่อไม่ให้เกิดข้อพิพาทเรื่องการเปลี่ยนแปลงสภาพการจ้างที่ไม่เป็นคุณ การนำตัวชี้วัดผลประกอบการรวมมาผูกกับผลตอบแทนต้องมีความสมเหตุสมผลและสอดคล้องกับอำนาจหน้าที่ของตำแหน่งนั้นจริง ซึ่งฝ่ายบุคคลควรตรวจสอบความรัดกุมร่วมกับที่ปรึกษากฎหมายแรงงานอย่างสม่ำเสมอ

เปลี่ยนพิธีกรรมตัวเลขให้เป็นผลงานทางธุรกิจจริง

ถึงเวลาที่ฝ่ายบริหารและ HR ต้องปลดล็อกตัวชี้วัดปลอม แล้วปรับระบบประเมินผลงานใหม่:

1. เชื่อมโยงตัวชี้วัดข้ามสายงาน (Cross-functional Shared OKRs)

ภายในไตรมาสที่จะถึงนี้ ฝ่ายบุคคลต้องกำหนดให้โควตาผลประเมินของผู้จัดการทุกคน มีตัวชี้วัดเป้าหมายร่วมขององค์กรอย่างน้อย 30% เช่น การผูกเป้าหมายของฝ่ายจัดซื้อเข้ากับอัตราของเสียของฝ่ายผลิต หรือผูกเป้าหมายของฝ่ายขายเข้ากับกระแสเงินสดที่เก็บเงินได้จริง เพื่อบังคับให้เกิดการประสานงานข้ามแผนก

2. ยกเลิกตัวชี้วัดปริมาณกิจกรรม แล้ววัดที่ผลลัพธ์สุทธิ

เลิกนับจำนวนการประชุมหรือจำนวนหน้าเอกสาร เปลี่ยนมาวัดผลลัพธ์สุดท้ายที่ส่งผลต่อการเติบโตของธุรกิจ เช่น ความพึงพอใจของลูกค้าและเวลาที่ประหยัดได้จริงในกระบวนการทำงาน

3. จัดเวทีทบทวนความสอดคล้องของเป้าหมายรายไตรมาส

สร้างวงสนทนาระหว่างหัวหน้าแผนกต่างๆ ทุก 3 เดือน เพื่อตรวจสอบว่าตัวชี้วัดของฝ่ายใดกำลังสร้างปัญหาให้เพื่อนร่วมงานหรือไม่ และปรับแก้เป้าหมายให้ทันต่อสถานการณ์จริงก่อนถึงวันปิดยอดสิ้นปี

คุณต้องการให้ทีมภูมิใจกับตัวเลขร้อยเปอร์เซ็นต์บนกระดาษที่บริษัทกำลังจะล้มละลาย หรือต้องการทีมที่กล้าปรับตัวเพื่อพาองค์กรให้อยู่รอดไปด้วยกัน