ไม่ยอมขึ้นเงินเดือนให้คนเดิมแต่จ้างคนใหม่แพงกว่าเท่าตัว: กับดัก Loyalty Penalty ที่ลงโทษความภักดี

คำตอบจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลและฝ่ายการเงินกลับเป็นการส่ายหน้าอย่างเด็ดขาด "ตามระเบียบโครงสร้างกระบอกเงินเดือนของบริษัท การปรับเงินเดือนประจำปีมีเพดานสูงสุดไม่เกินร้อยละห้า ถ้าปรับให้คนนี้เกินเกณฑ์ แผนกอื่นจะมองว่าไม่เป็นธรรม"

สองสัปดาห์ต่อมา พนักงานคนนั้นยื่นใบลาออกไปร่วมงานกับบริษัทคู่แข่งที่เสนอผลตอบแทนเพิ่มขึ้นทันทีสามสิบเปอร์เซ็นต์

เรื่องตลกร้ายที่สร้างความเจ็บปวดให้ทีมงานเกิดขึ้นหลังจากนั้นเพียงสองเดือน แผนกเดิมต้องเปิดรับสมัครพนักงานใหม่เข้ามาทำหน้าที่แทน ฝ่ายบุคคลกลับอนุมัติงบประมาณว่าจ้างคนนอกด้วยฐานเงินเดือนที่สูงกว่าเงินเดือนเดิมของพนักงานคนเก่าถึงสองหมื่นบาท พร้อมจ่ายค่าธรรมเนียมจัดหาคนให้บริษัทจัดหางานอีกสองเดือนของฐานเงินเดือน

นี่คือความย้อนแย้งที่เกิดขึ้นซ้ำซากในโลกธุรกิจ: องค์กรปฏิเสธเงินหลักพันเพื่อรักษาคนที่ทำงานได้จริง แต่กลับยอมจ่ายเงินหลักหมื่นเพื่อเสี่ยงดวงกับคนใหม่ที่ยังไม่เคยพิสูจน์ฝีมือ

ชำแหละรากเหง้าความตระหนี่ถี่เหนียวที่สร้างความเสียหายมหาศาล

ทำไมระบบบริหารค่าตอบแทนจึงมักทำงานแบบขัดกับสามัญสำนึกทางธุรกิจ

เมื่อแกะรอยโครงสร้างงบประมาณ จะพบหลุมพรางสามจุดที่สร้างความบิดเบี้ยว:

จุดแรก: การแยกไซโลงบประมาณแบบไร้ตรรกะ

งบประมาณการขึ้นเงินเดือนประจำปี (Merit Increase Budget) ถูกตีกรอบไว้อย่างเข้มงวดเพื่อควบคุมต้นทุนคงที่ของบริษัท แต่งบประมาณการสรรหาพนักงานใหม่ (Recruitment Budget) กลับถูกจัดอยู่ในหมวดค่าใช้จ่ายฉุกเฉินที่จำเป็นต่อการดำเนินธุรกิจ ผู้บริหารจึงยอมจ่ายเงินก้อนโตเพื่อดึงคนนอกเข้ามาทดแทนตำแหน่งที่ว่าง แต่ไม่ยอมเฉือนงบประมาณส่วนนั้นมาดูแลคนที่สร้างรายได้อยู่แล้ว

จุดสอง: ภาวะเงินเดือนกลับหัว (Salary Inversion)

พนักงานที่จงรักภักดีและอยู่กับองค์กรมานาน จะได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนปีละเล็กละน้อยตามอัตราเงินเฟ้อ ขณะที่อัตราค่าจ้างในตลาดแรงงานภายนอกพุ่งสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว ผลลัพธ์คือเกิดสภาวะที่พนักงานใหม่ซึ่งยังไม่มีผลงาน กลับมีฐานเงินเดือนสูงกว่ารุ่นพี่ที่ทำงานมานานหลายปี ปรากฏการณ์นี้เรียกว่า Loyalty Penalty หรือการลงโทษคนที่เลือกอยู่ต่อ

จุดสาม: คลื่นการลาออกระลอกสอง

ความลับไม่มีในโลกออฟฟิศ เมื่อคนในทีมรู้ว่าคนใหม่ที่เพิ่งก้าวเข้ามาทำงานได้ค่าตอบแทนสูงกว่าตนเองมาก ขวัญกำลังใจและความเชื่อมั่นจะดับวูบลงทันที พนักงานที่เคยทุ่มเทจะหยุดการทำงานเชิงรุก และเริ่มเปิดรับโอกาสจากภายนอก องค์กรจึงต้องเผชิญกับคลื่นการลาออกต่อเนื่องที่กัดเซาะเสถียรภาพของทีมจนพังพาบ

มุมมองกฎหมายแรงงานและความเสี่ยงเรื่องความไม่เท่าเทียม

ในมิติของกฎหมายแรงงานไทย การบริหารค่าตอบแทนที่ไร้มาตรฐานกำลังสร้างความเสี่ยงต่อข้อพิพาทด้านแรงงาน

พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 มาตรา 53 วางหลักการสำคัญเรื่องการจ่ายค่าจ้างเท่าเทียมกัน (Equal Pay for Equal Work) โดยระบุว่า หากงานมีลักษณะ คุณภาพ และปริมาณเท่ากัน หรือเป็นงานที่มีค่าเท่าเทียมกัน นายจ้างต้องกำหนดค่าจ้าง ค่าล่วงเวลา และค่าทำงานในวันหยุดให้แก่ลูกจ้างอย่างเท่าเทียมกัน

การจ่ายค่าจ้างให้พนักงานใหม่สูงกว่าพนักงานเดิมที่ทำงานในบทบาทเดียวกันอย่างมีนัยสำคัญ โดยไม่สามารถพิสูจน์ได้ว่ามีความแตกต่างด้านทักษะหรือความรับผิดชอบอย่างแท้จริง อาจนำไปสู่ข้อร้องเรียนเรื่องการปฏิบัติที่ไม่เป็นธรรม ซึ่งฝ่ายบริหารและ HR ควรปรึกษาผู้เชี่ยวชาญด้านกฎหมายแรงงานเพื่อทบทวนโครงสร้างค่าจ้างให้โปร่งใส

ปิดรอยรั่วค่าตอบแทนก่อนเสียคนทำงานชั้นยอด

การแก้ไขปัญหานี้ต้องอาศัยการปรับกระบวนทัศน์ของผู้บริหารระดับสูง:

• ทบทวนฐานเงินเดือนตามตลาดทุกปี (Market Salary Adjustment): ภายในไตรมาสนี้ HR ต้องทำข้อมูลเปรียบเทียบฐานเงินเดือนของตำแหน่งสำคัญกับตลาดภายนอก หากพบว่าเงินเดือนของพนักงานดาวเด่นเริ่มล้าหลัง ให้ปรับเพิ่มฐานเงินเดือนทันทีโดยไม่ต้องรอรอบการประเมินประจำปี เพื่อป้องกันปัญหา Salary Inversion

• - รวมงบประมาณการสรรหากับงบรักษาคนเข้าด้วยกัน: กำหนดให้ผู้จัดการแผนกสามารถจัดสรรงบประมาณที่ประหยัดได้จากการไม่เกิดตำแหน่งว่าง มาเป็นโควตาปรับเงินเดือนให้คนในทีมที่มีผลงานดีเด่น เพื่อสร้างแรงจูงใจให้ผู้นำมุ่งมั่นรักษาคนเก่งไว้กับตัว

• - ใช้ People Analytics คำนวณต้นทุนการสูญเสียคนจริง: คำนวณต้นทุนแฝงของการเปลี่ยนพนักงาน (Cost of Turnover) ซึ่งรวมถึงค่าประกาศงาน ค่าเสียเวลาในการสัมภาษณ์ และมูลค่างานที่หยุดชะงัก เสนอให้ผู้บริหารเห็นชัดเจนว่า การยอมจ่ายเพิ่มเพื่อรักษาคนเดิม คุ้มค่ากว่าการจ่ายเงินหาคนใหม่หลายเท่าตัว

คุณต้องการประหยัดงบประมาณบนหน้ากระดาษด้วยการขับไล่คนเก่งออกไป หรือต้องการลงทุนกับความภักดีเพื่อสร้างความมั่นคงในระยะยาวให้แก่ธุรกิจ