ใบลาออกที่กองอยู่บนโต๊ะตัวเดิม: เมื่อ People Analytics ฟ้องว่าคนไม่ได้หนีงาน แต่กำลังหนีหัวหน้า

แต่เมื่อฝ่ายทรัพยากรบุคคลเปิดดูแดชบอร์ด People Analytics แล้วเจาะลึกข้อมูลการลาออกแยกตามรายบุคคล ข้อมูลเชิงประจักษ์กลับฟ้องภาพที่ต่างออกไปโดยสิ้นเชิง แผนกอื่นมีอัตราการลาออกเฉลี่ยเพียงเล็กน้อย ทว่าในทีมของผู้จัดการคนหนึ่ง พนักงานระดับปฏิบัติการกลับผลัดเปลี่ยนหมุนเวียนลาออกแทบทุกสามเดือน เก้าอี้ทำงานตัวเดิมเปลี่ยนหน้าคนนั่งไปแล้วสี่คนภายในรอบปีเดียว

ฝ่ายสรรหาต้องวิ่งวุ่นอยู่ในวงจรดับเพลิง หรือ Firefighting ตลอดทั้งปี ลงประกาศรับสมัครงาน สัมภาษณ์คน ออนบอร์ดพนักงานใหม่ พอเริ่มทำงานเป็นได้ไม่กี่สัปดาห์ คนเหล่านั้นก็ยื่นใบลาออกอีกครั้ง

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่เด็กสมัยนี้ไม่อดทน ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ฐานเงินเดือนของบริษัทสู้คู่แข่งไม่ได้ แต่อยู่ที่องค์กรกำลังปล่อยให้ "ผู้จัดการที่มีพฤติกรรมเป็นพิษ" ทำลายทรัพยากรบุคคลที่มีค่าไปเรื่อยๆ โดยไม่มีใครกล้าแตะต้อง

กับดักยอดขายบังตาและการยอมจำนนต่อคนเก่งที่ไร้คุณธรรม

ทำไมผู้บริหารระดับสูงถึงมักมองไม่เห็น หรือแกล้งทำเป็นมองไม่เห็นปัญหานี้

สาเหตุหลักมาจากกับดักที่เรียกว่า The Brilliant Jerk หรือการยอมจำนนต่อคนที่สร้างตัวเลขได้ หัวหน้างานบางคนอาจเก่งกาจเรื่องการปิดดีลยอดขาย หรือมีความเชี่ยวชาญทางเทคนิคเฉพาะทางที่หาตัวจับยาก ผู้บริหารจึงเลือกที่จะปิดตาข้างหนึ่งต่อพฤติกรรมการบริหารคนที่ใช้อารมณ์ การดูถูกเหยียดหยามลูกน้อง หรือการสั่งงานแบบตามอำเภอใจ

ในวัฒนธรรมองค์กรไทยที่มีความเกรงใจผู้อาวุโสสูง ผู้บริหารมักเลือกทางออกที่ง่ายกว่าด้วยการบอกฝ่ายบุคคลให้ "หาคนใหม่ที่สู้งานและปรับตัวเก่งๆ เข้ามาแทน"

นี่คือการตัดสินใจที่สร้างต้นทุนมหาศาล ทั้งค่าใช้จ่ายในการสรรหา (Cost per Hire) การสูญเสียองค์ความรู้ของงาน และเวลาที่ทีมต้องเสียไปกับการเริ่มต้นฝึกสอนคนใหม่ซ้ำแล้วซ้ำเล่า ยิ่งไปกว่านั้น สัญญาณนี้กำลังบอกคนทั้งองค์กรว่า ยอดขายสำคัญกว่าศักดิ์ศรีและความเป็นมนุษย์ของพนักงาน

กรอบกฎหมายแรงงานกับการจัดการหัวหน้างานที่ใช้อำนาจมิชอบ

การปล่อยให้หัวหน้างานใช้อารมณ์หรือกลั่นแกล้งลูกน้อง ไม่ใช่แค่เรื่องของความรู้สึก แต่พ่วงมาด้วยความรับผิดชอบทางกฎหมาย

พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 และประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ วางหลักการเรื่องหน้าที่ของนายจ้างในการจัดสภาพแวดล้อมการทำงานให้ปลอดภัยและถูกสุขลักษณะ การปล่อยให้เกิดการคุกคามทางวาจา การใช้อำนาจบังคับข่มขู่ หรือการสร้างบรรยากาศการทำงานที่เป็นพิษจนลูกจ้างล้มป่วยด้วยภาวะซึมเศร้า อาจทำให้นายจ้างต้องร่วมรับผิดชอบในความเสียหายทางละเมิด

ขณะเดียวกัน การลงโทษหัวหน้างานที่มีพฤติกรรมไม่เหมาะสม ต้องทำตามขั้นตอนทางวินัยอย่างถูกต้อง ฝ่ายบุคคลควรบันทึกข้อเท็จจริง ออกหนังสือตักเตือนตามระเบียบข้อบังคับ และเปิดโอกาสให้มีการปรับปรุงตัวตามหลักธรรมาภิบาล ซึ่งควรตรวจสอบรายละเอียดร่วมกับที่ปรึกษากฎหมายแรงงานอย่างรอบคอบ

ผ่าตัดวัฒนธรรมองค์กรด้วยข้อมูลไม่ใช่ความรู้สึก

ทางออกของการแก้ปัญหานี้ ไม่ใช่การก้มหน้าหาคนมาเติมลงในถังน้ำที่รั่ว แต่คือการอุดรอยรั่วที่ระดับผู้นำ:

นำสถิติ Retention Rate มาเป็นตัวชี้วัดของผู้จัดการ: ภายในไตรมาสนี้ ฝ่ายบริหารต้องกำหนดให้อัตราการรักษาคน (Retention) และผลสำรวจความผูกพันของทีม (Team Engagement) กลายเป็นหนึ่งในเกณฑ์ประเมินผลงานและโบนัสของหัวหน้างาน หากทำยอดขายทะลุเป้าแต่พนักงานในทีมลาออกยกแผนก หัวหน้าคนนั้นต้องไม่ได้รับเกรดดีเด่น

จัดทำระบบสัมภาษณ์ข้ามสายการบังคับบัญชา (Skip-Level Meetings): HR ต้องจัดเวทีพูดคุยแบบตัวต่อตัวระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับพนักงานระดับปฏิบัติการโดยไม่มีหัวหน้าสายตรงนั่งอยู่ด้วย เพื่อรับฟังข้อเท็จจริงและอุปสรรคหน้างานอย่างตรงไปตรงมา ก่อนที่พนักงานจะตัดสินใจยื่นใบลาออก

กล้าตัดสินใจแยกทางกับผู้นำที่เป็นพิษ: หากตักเตือนและส่งเข้าโปรแกรมโค้ชชิ่งแล้วพฤติกรรมยังไม่เปลี่ยนแปลง องค์กรต้องกล้าถอดหัวหน้าคนนั้นออกจากตำแหน่งบริหารคน การยอมเสียพนักงานดาวเด่นเพียงคนเดียว ย่อมคุ้มค่ากว่าการปล่อยให้เขาทำลายคนรุ่นใหม่ทั้งรุ่น

คุณกำลังบริหารองค์กรที่วัดคุณค่าของผู้นำจากผลงานที่พวกเขาสร้าง หรือวัดจากการที่พวกเขาทำให้คนรอบข้างอยากเติบโตไปด้วยกัน