คนเข้าออฟฟิศได้หน้าแต่คนทำงานเงียบอยู่บ้านถูกลืม: กับดัก Proximity Bias ในยุคไฮบริดที่ลงโทษคนสร้างผลงานจริง

แต่เมื่อเปิดดูแดชบอร์ด People Analytics ที่บันทึกผลงานเชิงประจักษ์ ตัวเลขกลับฟ้องข้อเท็จจริงอีกด้านหนึ่ง

พนักงานอีกคนหนึ่งที่เลือกทำงานจากที่บ้านสัปดาห์ละสามวันตามนโยบาย Hybrid Work กลับสร้างผลลัพธ์ที่เหนือกว่าอย่างเห็นได้ชัด: ปิดฟีเจอร์ระบบได้ตรงเวลามากกว่าสองเท่า อัตราข้อผิดพลาดของงานต่ำที่สุดในแผนก และได้รับคะแนนประเมินความพึงพอใจจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเต็มสิบ

คำตอบของผู้จัดการกลับเป็นการปัดตกสั้นๆ: "แต่คนนั้นเขาดูเงียบๆ ไม่ค่อยมามีปฏิสัมพันธ์หน้างาน กลัวว่าจะคุมทีมได้ไม่ดี"

นี่คือภาพสะท้อนของอคติความใกล้ชิด หรือ Proximity Bias ความลำเอียงทางจิตวิทยาที่ทำให้ผู้นำมักมองเห็นคุณค่า มอบหมายงานเด่น และให้รางวัลแก่คนที่นั่งอยู่ใกล้สายตามากกว่าคนที่ส่งมอบผลงานจริงแต่ทำงานทางไกล

การแยกแยะสองฝั่งระหว่างการปรากฏตัวกับผลงานที่แท้จริง

ความอยุติธรรมนี้เกิดขึ้นจากการที่ผู้บริหารนำสองสิ่งที่ไม่เกี่ยวข้องกันมาผูกติดกันเป็นเรื่องเดียว:

• ฝั่งความเข้าใจผิดของหัวหน้างาน: สับสนระหว่าง "การมีตัวตนให้เห็น (Visibility)" กับ "การสร้างคุณค่าทางธุรกิจ (Value Creation)" การเห็นลูกน้องนั่งอยู่ที่โต๊ะ เดินสวนกันหน้าห้องชงกาแฟ หรือนั่งกินข้าวกลางวันด้วยกัน ทำให้หัวหน้าเกิดความคุ้นเคยและสบายใจทางอารมณ์ แล้วหลงคิดไปเองว่าคนเหล่านั้นกำลังทุ่มเททำงานอย่างหนัก ความใกล้ชิดทางกายภาพถูกนำมาตีความเป็นความจงรักภักดีและความเป็นผู้นำอย่างผิดฝาผิดตัว

• - ฝั่งความเป็นจริงหน้างาน: ผลิตภาพไม่ได้วัดกันที่ชั่วโมงการนั่งเก้าอี้ พนักงานที่ทำงานแบบไฮบริดและจัดสรรเวลาทำงานที่บ้านได้อย่างมีประสิทธิภาพ มักใช้สมาธิผลิตเนื้องานคุณภาพสูงโดยไม่มีสิ่งรบกวน แต่เพราะพวกเขาไม่ชอบเดินไปคุยเล่นกับหัวหน้า และสื่อสารผ่านงานส่งมอบตามระบบ พวกเขากลับถูกลงโทษด้วยการถูกมองข้ามตอนเลื่อนขั้นและจัดสรรโควตาโบนัส

เมื่อคนทำงานเก่งตระหนักว่า "การประจบและการนั่งให้เห็นหน้า สำคัญกว่าการส่งมอบผลงานยอดเยี่ยม" บรรยากาศแห่งความทุ่มเทจะดับสลายลงทันที คนเก่งจะหยุดคิดค้นสิ่งใหม่ เข้าสู่สภาวะประท้วงเงียบ (Quiet Quitting) และเริ่มมองหาบริษัทที่วัดผลงานด้วยความเป็นมืออาชีพ

มิติทางกฎหมายแรงงานกับการคุ้มครองพนักงานทำงานนอกสถานที่

การเลือกปฏิบัติต่อพนักงานที่ทำงานแบบไฮบริด ไม่เพียงแต่ทำลายขวัญกำลังใจ แต่ยังขัดต่อเจตนารมณ์ของกฎหมายคุ้มครองแรงงาน

พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 ซึ่งแก้ไขเพิ่มเติมโดยฉบับที่ 8 พ.ศ. 2566 มาตรา 23/1 วรรคสี่ ได้บัญญัติรับรองหลักการสำคัญไว้อย่างชัดแจ้งว่า: "ลูกจ้างซึ่งทำงานนอกสถานที่ทำงานมีสิทธิได้รับการปฏิบัติเช่นเดียวกับลูกจ้างซึ่งทำงานในสถานที่ทำงานของนายจ้าง"

นั่นหมายความว่า กฎหมายไทยไม่อนุญาตให้นายจ้างใช้รูปแบบการทำงานนอกสถานที่มาเป็นข้ออ้างในการลิดรอนสิทธิประโยชน์ กีดกันความก้าวหน้าในอาชีพ หรือประเมินผลงานต่ำกว่ามาตรฐานโดยไร้เหตุผลทางผลงานจริง การเลือกปฏิบัติด้วยอคติความใกล้ชิดอาจนำไปสู่ข้อพิพาทด้านแรงงานและการร้องเรียนเรื่องการปฏิบัติที่ไม่เป็นธรรม ซึ่งฝ่ายบุคคลควรตรวจสอบความเสี่ยงนี้ร่วมกับที่ปรึกษากฎหมายแรงงานอย่างสม่ำเสมอ

รื้อระบบประเมินสู่ความเป็นธรรมที่ไม่ขึ้นกับพิกัดโต๊ะทำงาน

การขจัด Proximity Bias ให้หมดไปจากองค์กร ต้องอาศัยการปรับปรุงระบบการทำงาน:

ประเมินผลงานแบบไม่สนใจสถานที่ (Location-Agnostic Performance Review): ภายในไตรมาสนี้ HR ต้องยกเลิกการใช้ความรู้สึกหรือการเห็นหน้าเป็นเกณฑ์ประเมิน กำหนดตัวชี้วัดผลงานของทุกตำแหน่งให้ผูกติดกับชิ้นงานส่งมอบ (Deliverables) คุณภาพ และระยะเวลาเสร็จสิ้นจริง โดยไม่มีคะแนนพิเศษสำหรับการนั่งทำงานในออฟฟิศ

นำกฎ One-in-All-in มาใช้ในการประชุม: หากการประชุมทีมมีสมาชิกเข้าร่วมผ่านหน้าจอแม้แต่คนเดียว บังคับให้ทุกคนที่อยู่ในออฟฟิศต้องเปิดกล้องเข้าประชุมผ่านอุปกรณ์ของตนเองเช่นเดียวกัน เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดการสนทนาต่อรองลับหลัง หรือการตัดสินใจเรื่องสำคัญหลังปิดห้องประชุมที่กีดกันคนทำงานทางไกล

ตรวจสอบสัดส่วนการเลื่อนตำแหน่งผ่าน People Analytics: ใช้แดชบอร์ดวิเคราะห์สถิติการปรับเงินเดือน การเลื่อนตำแหน่ง และการได้รับมอบหมายโปรเจกต์สำคัญ เปรียบเทียบระหว่างกลุ่มคนที่เข้าออฟฟิศทุกวันกับกลุ่มที่ทำงานไฮบริด หากพบว่ามีความเหลื่อมล้ำอย่างมีนัยสำคัญ ฝ่ายบริหารต้องเข้าตรวจสอบเกณฑ์การประเมินของผู้จัดการทีมนั้นทันที

คุณต้องการสร้างองค์กรที่แข่งขันกันด้วยฝีมือและผลงานที่สร้างกำไรให้ธุรกิจ หรือต้องการองค์กรที่แข่งกันนั่งตอกบัตรและเอาใจผู้มีอำนาจเพื่อความอยู่รอดไปวันๆ